Ein Blick auf 40 Jahre Medienwandel

Ich kann dieses Gejammerer der Unternehmer teilweise nicht mehr hören, die sich immer wieder beklagen über die Qualität ihrer Mitarbeiter, Mitarbeiterinnen. Ich denke mir, da gibt es viele Kapazitäten und natürlich, man muss sie mitnehmen, man muss sie coachen, man muss sie betreuen, man muss ihnen vor allen Dingen das Rückgrat geben und auch Entscheidungen selbst treffen zu können, ohne dass da ständig jemand reinredet. Und natürlich passieren dann auch Fehler und das ist ja das Schwierigste, dass man schon erahnt, dass es den und den Fehler gibt, den die Person dann macht. Aber man darf dann eben nicht einschreiten, sondern man muss jemandem auch die Chance geben, den Fehler zu machen. Es ist nur dann wichtig, dass dieser Fehler nicht nochmal gemacht wird.

Untertitelung des ZDF, 2020 Moin aus Kiel zur neuen Folge von Ressort21, dem Podcast über Innovation und Digitalisierung in der Verlags- und Medienwelt. Ich bin Tim Großmann und spreche heute mit York von Heimburg, Medienmanager, Autor und dem ehemaligen Präsidenten von IDG Communications. York hat fast 40 Jahre Erfahrung in der Medienwelt und hat die Transformation von Print zu Digital hautnah miterlebt und mitgestaltet. Er gilt als Pionier für digitale Innovationen in der Medienlandschaft und hat schon Anfang der 2000er Jahre IDG für den digitalen Wandel vorbereitet. Wir sprechen darüber, wie man Innovation und Wandel aktiv gestaltet, welche Rolle Führung und Fokussierung dabei spielen und warum er sich auch nach seiner langen Karriere nicht zur Ruhe setzt.

Aber genug erzählt, viel Spaß bei der Folge. Moin York! Moin, moin, moin. Freue mich, dass du dir die Zeit nimmst. Frohes neues Jahr.

Ja, frohes neues, genau. Zur Aufnahme ist es kurz nach Neujahr. Habe schon viel von dir gelesen. Du wurdest ja letztens von Kress für dein Lebenswerk ausgezeichnet. Das hat mich sehr, sehr interessiert.

Wie genau kam es dazu? Was ist da so die Situation? Ja. Ja, das kam einfach und zwar sehr überraschend. Vor Weihnachten bekam ich einen Anruf von der Redaktion und die hat mir das mitgeteilt und das ist natürlich eine Bestätigung dessen, was man über letztlich 35 Jahre Arbeit in der Medienwelt national und international dann auch macht.

bekommt. Das macht mich natürlich stolz. Natürlich ist es umso schöner, weil es eben auch überraschend war. Hat da Markus Wiegand direkt in Person angerufen? Wer war das?

Ja, Herr Kahle hat angerufen und Herr Wiegand dann auch. War sehr nett und hat mich sehr gefreut. Das glaube ich. Du hast ja gerade gesagt, über 35 Jahre jetzt in der Medienbranche. Wie sieht das so aus?

Was hat sich in der Zeit getan? Vielleicht kannst du uns ein bisschen durch deine Historie fast schon durchführen und ein bisschen erzählen, was waren deine Stationen, was waren vielleicht auch so die Highlights und was hat sich stark verändert jetzt in den Jahren? Ja, das ist natürlich eine komplexe Frage, aber fangen wir mal von vorne an. Also ich bin ja geprägt oder meine Persönlichkeit ist geprägt von, dass ich immer in Bewegung sein muss und nie statisch bin und immer... sehr, sehr neugierig bin, was ich auch allen immer raten kann.

Wenn ich zum Beispiel früher, wie es begonnen hat, digital zu werden, auf Digitalkongresse gefahren bin, auf Internetkongresse, ich kann mich noch erinnern, mit Krawatte, ich war der Einzige mit Krawatte und ich war auch der einzige Verleger und ich kannte niemanden auf diesen Kongressen. Und war total fremd. Aber für mich war ganz wichtig zu hören, schon gleich am Anfang der Entwicklung, wie die Menschen in dieser digitalen Welt denken, was es für Möglichkeiten gibt, wie man das adaptieren kann auf die quasi alte Medienwelt. Und so fing ich im Prinzip eigentlich an. in einem Buchverlag, der sehr interessant war, weil er das klassische Buchgeschäft hatte, sehr viel Firmenbuchgeschäft hatte und auch in den klassischen Warenhäusern vertreten war.

Ich war damals, werde ich nie vergessen, bin ich eingestellt worden als Nachwuchsvertriebsleiter. Und das war für mich ganz toll, weil ich wusste, nach einem Jahr ist das Nachwuchs weg und ich bin Vertriebsleiter. Genauso kam es auch, weil was ich damals schon gemacht habe, ist, ich habe mir ein Businessmodell angeschaut und habe dann gesehen, wie kann man das einfach verbessern. Und damals war es so, gab es diese kleinen Minibücher, das waren Minisachbücher. Die kosteten damals 2,99 DM und was weiß ich, von Kochen von A bis Z, Computer von A bis Z, so kleine Herschenkbücher.

Und dann habe ich mir gedacht, naja, das kann man im Handel eigentlich überhaupt nicht anbieten, weil für einen Hugendubel sind Bücher für 2,99 DM, die werden überwiegend mehr geklaut als verkauft. Und dann habe ich den ersten Drehbuchständer, Mini-Drehbuchständer mit dem damaligen Verleger erfunden. Das heißt, es waren dann insgesamt so 200 Bücher, die dann in einem Drehständer waren und die dann natürlich für den Hugendubel und für viele Buchverlage auch interessant waren. Das ist so ein Gerät, also dieser Metallständer, den man auf der Postkarte inzwischen sieht. Richtig.

Richtig, das war Plastik, das war sehr schön anzuschauen, haptisch und so weiter, oben schöne Werbung machbar. Und dann haben wir praktisch diese Ständer produziert mit diesen Büchern und haben die so abverkauft. Und als nächstes kam dann, dass ich mir überlegt habe, dass diese Bücher natürlich auch individualisiert für die Industrie sehr interessant sind, als Giveaway. Und dann habe ich das erste Mal für diesen Verlag ein Minibuch in Millionenauflage verkauft an Maggi. Die wollten nämlich in diesem Maggi-Kochstudio, brauchten die ein Giveaway.

Und dann haben wir diese Kochrezepte in dieses kleine Minibuch gepackt. Und das erste Mal, das war die Schwierigkeit, nämlich das erste Mal, das in Vierfarbdruck angeboten. Das war natürlich schwierig unter bestimmten qualitativen Gesichtspunkten ein gutes Vierfarbdruck-Medium anzubieten. Und es sind, glaube ich, dann sieben bis acht Millionen dieser Bücher verkauft worden. Da war ich natürlich dann der Star und war dann relativ schnell...

der Vertriebsleiter und relativ schnell dann auch der Verlagsleiter für diesen ganzen Bereich. Wir haben dann noch Max und Luzi gemacht, das war ein Comic für die Bayerische Vereinsbank, für Allianz und der Blaue Löwe für die Bayerische Vereinsbank. Also viele unterschiedliche Themen und ich sage jetzt mal, die Leit- Das Leitmodell war im Prinzip Dinge anders machen, Dinge skalieren, Dinge anders denken und eng mit dem Kunden zusammenarbeiten. Ich werde nie vergessen, ich war damals bei Hugendrubel und die haben mich damals ausgelacht und haben gesagt, mit ihren Minibüchern, das können sie vergessen. Und dann habe ich mir gedacht, naja, irgendwie muss ich da reinkommen.

Und dann kam ich eben mit diesem Minibuch Drehständer. Ach. Spaß. Und du meinst gerade auch, du warst auf Digitalkonferenzen, aber wie kommt man dazu? Also damals, meines Wissens nach, war damals ja Druck und das Ganze, da gab es ja keinerlei Probleme, dass man auch in digital gehen musste, um Umsatz zu halten oder zu erhöhen.

Naja, ich war damals... Um das nochmal weiter zu spinnen, ich bin dann zu Markt und Technik gegangen, einem sehr innovativen IT-Medienhaus, Marktführer im Buchbereich und der hat ja im Prinzip damals vor Steve Davis noch, eine Computerzeitschrift nach dem anderen rausgehauen. Ich sage jetzt mal, jeden dritten Monat eine neue Zeitschrift, weil das war der Boom dieses PC-Marktes und so weiter. Und ich übernahm damals die Börse online. Und das war ganz interessant, weil der Verleger von Markt und Technik, Ottmar Weber, hatte eine Vision, nämlich eine Börsenzeitschrift zu machen, gleichzeitig Realtime-Kurse anzubieten.

hat dafür eine Software gekauft, das war in den Mitte 80er, 87, hat damals eine Software gekauft, eine französische, die sehr, sehr teuer war und so schwierig war, dass es unglaublich viel kostete und die Idee war ja, Börse online zu und das habe ich dann im Prinzip umdrehen müssen indem ich gesagt habe naja diese Software ist zu komplex zu wartungsintensiv ich muss eine Möglichkeit finden wie ich das anders mache und dann habe ich ein BTX Modell eingeführt was natürlich wesentlich weniger flexibel war aber im Prinzip in Anlegern wie bitte BTX steht wofür Na, BTX, das war im Prinzip die Vorstufe zum Internet, was die Post angeboten hat. Das kennst du gar nicht mehr. BTX, musst du mal nachschauen. Also praktisch, das war praktisch, du konntest damit mit Datenfernübertragung, Telefonhörer auf so einen Akustikkoppler, konntest du damals im Prinzip... Kurse und Informationen abrufe, aber in einer Art und Weise, die sagen wir mal kostengünstiger war.

So habe ich damals schon in den Mitte 80er Jahren schon mit diesem Thema Digitalisierung sehr konfrontiert. Und habe da sogar eine Gegenentwicklung machen müssen, also ein bisschen schräg zurück, Kosten sparen, aber dafür ein System einzubauen, wo der Anleger im Prinzip wöchentliche Informationen hatte, auf der einen Seite, und Zugang zu einer täglichen Datenbank hatte, aber in einer wirtschaftlichen, sinnvollen Form. Und dann haben wir Börse Online aufgebaut zu dem größten Anlagemagazin Deutschlands. Das war damals eine tolle Idee und nachdem ich viele andere Jobs da auch noch hatte, bin ich dann eben zu IDG gekommen. Und da war ich ja, sagen wir mal, 92 und da kam ja erst mal das Thema, dass ich Print neu erfinden musste.

bevor ich also diese Transformation anfing. Weil damals war die Situation, dass die PC-Welt hatte irgendwie 30.000 verkaufte Auflage, die Chips schon 200.000. Und ich habe damals gesagt, das steht ja auch in einem Buch, das geschrieben worden ist über Pat McGovern, ein Kapitel über mich und da habe ich ja damals schon gesagt, ich muss Dinge vollkommen ändern und dann war ich bei der ersten Konferenz, die da so weltweit gemacht worden ist bei IDG und dann haben die alle gesagt, da muss ich hin, da muss ich hin, da ist ein Wahnsinniger, der ist gerade bei IDG, hat der angefangen und der will irgendwie 4 Millionen Investitionen haben, um die PC-Welt von 30.000 auf über die Chip, also die Zielwahrheit, die Chip zu überholen. Und das haben wir dann gemacht mit ganz neuen Themen, indem wir zum Beispiel gesagt haben, wir messen Einschaltquoten jeder einzelnen Seite bei PC Welt. Das heißt also, wir konnten genau sagen, welche Inhalte die Leser wollen, welche nicht, welche sie für nützlich empfinden und welche nicht.

Und mit dieser Neuerfindung, praktisch dieser bewusst sehr stark leserausgerichteten Inhalte, haben wir da den Kampf gewonnen. Wir haben damals Direktmarketing, Direkt-TV gemacht. Das war damals ein unglaublicher Erfolg. Also wir waren die erste Zeitschrift, die damals ins Fernsehen ist. Wir reden jetzt hier über 94, 95 Jahre.

und haben die PC-Welt dann auch über die Chip gebracht und war ein Wahnsinnserfolg. Wie lief die Datenerhebung? Du hast gerade von Daten gesprochen. Das ist ja nicht digital, sondern es war dann Umfragen auf der Straße? Nein, nicht Umfragen auf der Straße, sondern wir haben im Prinzip ein Panel aufgebaut von Lesern, von Abonnenten, aber auch von Newsstand, von Kiosklesern, die wir immer wieder befragt haben.

Und zwar immer mit dem gleichen Fragebogen und das sehr konsequent. Und den haben wir dann ausgebaut. Am Anfang haben wir nur gesagt, willst du von dem Artikel mehr Inhalte, willst du weniger, findest du die Qualität gut oder schlecht? Und zum Schluss haben wir noch die Nützlichkeit und viele andere Punkte aufgeführt und haben daraus ein Scoring gemacht. Und daraus im Prinzip haben wir dann eins gemacht.

Wir haben dann gab es ein Ranking der Inhalte. Und was ganz interessant war, ist, dass wir ganz konsequent dann nur die Inhalte, die über dem Durchschnitt waren, weiter ausgebaut haben und alle Inhalte, die unter dem Durchschnitt waren, einfach konsequent rausgeschmissen haben. Unabhängig davon, ob jemand da wirbt oder nicht wirbt. Das war hochinteressant. Weil plötzlich kamen bei uns Titel-Stories, waren plötzlich nicht mehr wie früher irgendwie, sagen wir mal, fünf Seiten, sondern ich sage jetzt mal die besten Windows-Tipps über fünf Seiten, sondern wir brachten 25 Seiten die besten Windows-Tipps.

Und vieles andere ließen wir weg, weil die Leute waren eben an diesen Themen interessiert. Und das ist auch der Grund gewesen, warum ich dann auch Bücher über Fokussierung geschrieben habe, über das, was einen stark macht. Das war damals ein zentraler Punkt. Dieser Podcast wird produziert von der Explo GmbH. Wenn auch du neue Zielgruppen über digitale Produkte binden und deine Content-Produktions-Workflows automatisieren willst, dann kontaktiere mich auf LinkedIn oder vereinbare eine unverbindliche Demo direkt auf unserer Website explo-gmbh.de.

Bevor wir zu den Büchern kommen, vielleicht noch ein bisschen über die Zeit bei IDG, gerade dieses Du bist ja dann irgendwann aufgestiegen und hast das internationale Business sozusagen auch mitgeleitet. Wie kam es dazu und was hast du sonst für einen Blick auf die Welt bekommen, gerade in dem Buch beziehungsweise in dem Verlagsbereich? Wo kann man was lernen? Naja, also natürlich die Entwicklungen, viele Entwicklungen, gerade in der digitalen Welt, kamen natürlich aus der USA. Und nachdem ich in dem weltweiten Board von IDG war und dort im Prinzip alle Geschäftsmodelle und alle Themen, die IDG und IDC, IDC ist ja der Marktforschungsteil von IDG, von IDG gewesen, also IDC hat ja weltweit Marktforschung für die IT-Unternehmen gemacht, habe ich natürlich dort viel gelernt und vor allen Dingen auch, was wichtig war, was ich vorhin schon angedeutet habe, ich bin immer dahin gegangen, wo ich Wissenslücken hatte und bin zu diesen Kongressen gegangen und Ich weiß ja noch, dass es zum Schluss, nach zehn Jahren, kamen dann auch andere Verleger zu diesen Kongressen.

Aber die haben die richtig zugehört. Ich bin immer zu diesen Konferenzen gegangen und habe gesagt, naja, wie kann ich das adaptieren auf meine Welt? Es gab viele Kollegen, die haben dann auf ihre Handys geschaut und in ihren Laptop rein, haben nie zugehört, was da gesagt wird und haben nie diese Transferleistung gebracht zwischen und auch nicht die Neugier aufgebracht und die Fantasie aufgebracht. Was kann ich wirklich tun? Was kann ich von dieser in Anführungszeichen fremden Welt für mich adaptieren?

Und dann natürlich im Hintergrund die Entwicklung in den USA durch IDG hautnah mitbekommen, hat mich dann dazu gebracht zu sagen, ja, ich muss das Thema Transformation, nachdem ich ja sehr erfolgreich Print transformiert hatte und dann auch mit GameStar eine Spielezeitschrift oder eine Marke aufgebaut habe, Print und Online, wo ich keine Ahnung hatte, das war so ein nächstes Thema, dass ich gesagt habe, ich will mal in ein Feld, wo ich gar keine Ahnung hatte und wo ich vielleicht meinen Kindern sogar einen Nutzen bringen kann, indem ich ihnen, das war dann ein bisschen leider zu viel, weil die nur noch gedattelt haben, diese Spielewelt näher gebracht habe. Und das war auch sehr erfolgreich. Und dann kam diese Transformation und da war mir klar, dass man eben das Wichtigste an der Transformation ist, dass man eben sich auch selbst Konkurrenz macht. Ich sage auf einer grünen Wiese, fange ganz neu an und analysiere, welche Faktoren wichtig sind für das neue Geschäftsfeld und für die digitale Welt. die nichts mehr mit der alten Welt, der nicht digitalen Welt zu tun hat.

Okay, ja. Und ich glaube, das ist das Learning auch. Das sieht man ja auch heute, Automobilindustrie, man versucht immer irgendwie beides zu verbinden. alte, altes Auto mit neuem Auto und dann beides hinzubekommen. Und das haut meistens oder oft nicht hin.

Man muss, wenn man wirklich Geschäftsmodelle, wenn man neue Geschäftsmodelle machen will oder die alten in neue umbaut, einfach harte Cuts machen und selbst die, selbst Cuts machen, wenn es noch den alten Medien gut geht. Weil wenn es den alten Medien schlecht geht und den Cut macht, dann hat man im Prinzip auch nicht mehr das Investitionsvermögen, in die digitale Welt hinein zu investieren. Ich glaube, das ist heute ein ganz großes Problem vieler Medienhäuser, dass sie eigentlich diese Chancen, wenn sie noch in dem alten Geschäftsmodell gut verdienen, dieses Geld rein investieren und zwar konsequent in neue Geschäftsmodelle investieren. Und die auch auf der grünen Wiese quasi aufbauen. Die Agenturwelt hat das sehr erfolgreich gemacht.

Agenturen haben am Anfang gesagt, naja, ich habe das alte Geschäft, ich baue neues Geschäft auf. Und was jetzt passiert über das letzte Jahrzehnt ist, dass die Agenturen ihr altes Geschäft und ihr Markengeschäft, klassische Agenturleistung und ihr Digitalgeschäft wieder zusammengeführt haben. Ja, aber sie haben sich dadurch wesentlich schneller bewegt, wie wenn man das alles nur im Prinzip alles versucht, in einem Geschäftsmodell abzubilden. Unglaublich schwierig, auch für die Menschen kulturell sehr, sehr schwierig. Ja, aber glaubst du nicht, dass es funktioniert?

zu deiner Zeit sozusagen noch genug Geld in der Branche gab, dass man auch wirklich sagen konnte, okay, wir sind jetzt mal mutig, investieren diese vier Millionen mal, wenn es nicht funktioniert, die Zeitung größer zu machen oder die heutzutage die Online-Präsenz größer zu machen. Ist es halt so, dann probieren wir was anderes. Wahrscheinlich ist heute auch schon fast ein bisschen zu spät oder oder wie siehst du die ja also erstmal erstmal liegt daran du brauchst jemanden der den mut hat das zu machen du brauchst einen und das war das schöne bei die kultur damals bei die chiwa unternehmer getrieben Pat McGovern, der Gründer des Unternehmens, der das 1964 gegründet hat, hat in jedem Land einen Unternehmer gesucht, der im Prinzip dann auf der Basis der Bedürfnisse des Landes im Prinzip die Produkte-Markenwelt von IDG den Lesern nahe bringt. Ja. Und dieser Mut und diese Transferleistung auch anders zu denken.

Ich habe das ja in meinem Buch geschrieben, Prozessmusterwechsel. Also einfach mal wie damals beim Hochsprung, wo man erst mal mit dem Straddle und dann kam dieser Flop von hinten und plötzlich ist man höher gesprungen. Dass man diese Formen von Prozessmusterwechsel braucht und das geht nur mit Mut, mit Visionen. Und hat dann natürlich das Thema, dass die Menschen mitgenommen werden müssen. Und das ist in der Tat nicht sehr einfach, um das mal klar zu sagen.

Also quasi, um das kurz als Tipp zu formulieren, rausgehen, schauen, ob es jemanden von extern gibt, der unternehmerische Qualitäten hat und den vielleicht zum... Digitalisierungs-Innovationsbeauftragten machen oder mit ihm zusammen eine Innovations-Subfirma gründen, die sich rein darauf fokussiert, zu schauen, wo kann man neue Themen angehen und was kann man weghaben. Ja, und zwar in einer vollkommen neuen, innovativen Struktur, sehr, sehr, sehr agil. weniger Bürokratie behaftet, weniger Hierarchie behaftet. Und ich würde sogar sagen, es gibt unglaublich viele Unternehmen, die haben in ihren Unternehmen Unternehmenspersönlichkeiten.

Die wissen das teilweise gar nicht, dass sie die haben, aber man kann sie analysieren und dann denen die Power geben. Es muss nicht immer nur jemand von außen sein, sondern es gibt unglaublich viele gute Mitarbeiter in den Unternehmen und ich kann dieses Gejammerer der Unternehmer teilweise nicht mehr hören, die sich immer wieder beklagen über die Qualität ihrer Mitarbeiter, Mitarbeiterinnen. Ich denke mir, da gibt es viele... Kapazitäten und natürlich man muss sie mitnehmen, man muss sie coachen, man muss sie betreuen, man muss ihnen vor allen Dingen das Rückgrat geben und auch Entscheidungen selbst treffen zu können, ohne dass da ständig jemand reinredet. Und natürlich passieren dann auch Fehler und das ist ja das Schwierigste, dass man schon erahnt, dass es den und den Fehler gibt, den die Person dann macht.

Aber man darf dann eben nicht einschreiten, sondern muss jemandem auch die Chance geben, den Fehler zu machen. Es ist nur dann wichtig, dass dieser Fehler nicht nochmal gemacht wird. Was würdest du den jetzigen Medienhäusern empfehlen? Also wie findet man solche Leute firmenintern? Naja, also ich habe ja, ich war ja ein CEO, der sehr nah an den Mitarbeitern war.

Ich bin jeden Tag in die Kantine gegangen. Ich habe mit den Leuten geredet, ich habe Mitarbeitergespräche formalisiert, das heißt also ich habe jeden Monat zwei bis drei Mitarbeitergespräche am Anfang allein, one to one, am Ende dann war ich mit drei, vier Mitarbeitern zusammengekommen. zusammen und da gab es ein paar fragen wie gefällt ihnen bei uns zweites was können wir im prinzip besser machen damit sie unsere ziele erreichen können und drittens was was ihre vision in unserem unternehmen was wollen sie machen in zukunft Und daraus, das habe ich dann wirklich auch systematisch betrieben und daraus und natürlich aus vielen Gesprächen und so weiter und natürlich mit einer systematischen Personalarbeit kann man da schon sehr, sehr viel entdecken und rausholen. Aber man muss eben... eng an den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sein.

Ja, das wollte ich gerade tatsächlich fragen. Also das hört sich schon so ein bisschen auch an, als ob du damals schon versucht hast, diese Strukturen, auch diese Hierarchie so ein bisschen aufzubrechen, um gerade auch greifbarer für die Mitarbeitenden in dem Fall zu sein. Ja, das war ganz interessant. Es gab Führungskräfte übrigens, die fanden das gut, Weil sie im Prinzip, weil ich habe ihnen natürlich auch nicht die persönlichen Themen, aber zumindest fachliche Themen dann wieder zurückgespielt, was Mitarbeiter vielleicht so nicht gesagt hätten, ihrem direkten Vorgesetzten, aber mir, weil ich übergeordnet mich immer gesehen habe. Aber es gab natürlich auch Führungskräfte, die gesagt haben, das ist ja ein Eingriff in meine Führung.

Das heißt also, man hat schon gesehen, so die alte Führungskultur und die neue offene Führungskultur. Und da gab es natürlich dann die Manager, die hierarchisch eher entwickelt waren, die haben gesagt, nee, nee, das finde ich keine gute Idee, das zu machen, weil dann weißt du ja so ein bisschen mehr, was in meinem Bereich vorgeht. Ja. über die Problemlagen der einzelnen Mitarbeiter. Ich fand das toll.

Wie gesagt, die Menschen, die Manager, die offen waren, die haben das sehr wertgeschätzt und das auch genutzt. Die anderen haben versucht, das abzuwehren. Das war ganz interessant und zeigt die alte und neue Führungswelt, die sich darauf getan hat. Absolut. Du hast ja dann auch angefangen, diese Führungs-Mitglieder, dein Führungswissen in Bücher zu packen.

War 2001, habe ich gesehen, Managing Virtual Teams, war das das erste Buch, das du geschrieben hattest? Nein, ich habe in den 90er Jahren eigentlich angefangen mit dem Thema Fokussierung. Weil ich fand, dass das ein ganz wichtiges Thema ist, wie man praktisch aus seiner eigenen Stärke weitere Stärken entwickelt und eben nicht diese ständige Arbeiten an Schwächen, die so in die Persönlichkeitsstruktur eingreifen. Das macht keinen Sinn, sondern was ja mein Plädoyer immer war, ist, fokussiere auf deine Stärken und delegiere deine Schwächen. Das Problem ist ja, was heute teilweise passiert ist, dass viele Menschen delegieren ihre Stärken und behalten ihre Schwächen.

Warum? Weil sie im Prinzip ihre Schwächen bewegen. Und nicht, praktisch da können sie nichts, das Problem ist, wenn du Stärken hast, dann musst du die selber aufnehmen und die Schwächen, wenn du die delegierst zu Menschen, die die Schwächen aufnehmen und in Stärken umwandeln, So passiert im Prinzip für mich organisierte, gute, hochwertige und effiziente Zusammenarbeit. Und von diesem Modell geprägt habe ich eben mehrere Bücher über dieses Thema Fokussierung geschrieben. Weil es natürlich Beispiel, es gibt heute in Unternehmen Menschen, die waren super Vertriebsleiter, sind dann zum Vertriebsleiter aufgestiegen, zum CEO aufgestiegen und was machen sie, statt dass sie einen wirklich starken Vertriebsleiter haben, nehmen sie einen relativ schwachen vertriebsleiter weil dann können sie immer noch in den vertrieb rein reden weil das ja ihre stärke ist ich sehe das ganz anders der sie der vertriebsleiter der cio wird der ceo wird der wird ja der macht der ceo und nicht vertriebsleiter Und viele dieser Modelle laufen darauf hinaus, dass die Menschen eben dann nicht ihre neue Tätigkeit ausführen, sondern eigentlich im Prinzip heimlich ihrer Leidenschaft, ihrer alten Tätigkeit ausgehen.

Und dann fällt natürlich das Thema der neuen Rolle vollkommen den Bach runter. Und diese ganze Thematik habe ich sehr stark ausgeführt. und ist auch ein Bild von mir, wie man Zusammenarbeit gut organisiert. Und das hat natürlich dann damit zu tun, dass man in diesen Unternehmen dann aber auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter findet, die praktisch, und man muss dann analysieren, was sind die Stärken und was sind die Schwächen. Das ist ein ganz wichtiger Punkt.

Und dann kam ich, weil ich in den 2000er Jahren schon sehr viel international gearbeitet habe zu dem Thema, virtuelles Management und man muss dazu sagen, das war ein Rohrkrepierer. Da war ich mal wieder meiner Zeit weit voraus. Kein Mensch hat virtuell gearbeitet oder sehr wenige und dann kam irgendwann die Corona-Zeit Und das ist aber 15 Jahre später gewesen und dann hob dieses Thema unglaublich ab. Aber für mich war das dann gedanklich. Ich bin sehr angefragt worden, ob ich das nochmal auflege.

Aber ich habe das dann nicht gemacht und habe dann ja nochmal mein Wissen jetzt zusammengefasst in einem neuen Buch. Aber letztendlich sind alle diese Themen, auch Digitalisierung und Transformation, auch als CEO ganz wichtig, dass man das Thema Technologie ernst nimmt. Und ich habe ja immer schon gesagt und es steht auch in dem Buch, dass heute Technologie immer noch in den Unternehmen kommt. nicht als gleichwertig zum CEO gesehen wird, sondern irgendwo in unteren Departments und Abteilungen. Früher gab es den IT-Leiter, der berichtete dann an den CFO und das ist natürlich tödlich in der heutigen Struktur.

Heute muss im Prinzip in der Geschäftsleitung, in der obersten Etage, müssen diese Technologen, die Datenexperten, die AI-Experten sitzen und nicht irgendwo in den unteren Etagen, weil Technologie heute und auch schon vor 20 Jahren ein so imposanter Game Changer ist für die alten und die neuen Geschäftsmodelle, dass das eben sehr, sehr wichtig ist, sich dieses Know-how da reinzuholen, wenn man es selber nicht hat. Ja, also das finde ich wirklich super spannend, dass du das 2001 schon veröffentlicht hast. Da gab es ja weder iPhone, mit was 2007 rauskam, noch gab es da irgendwie Teams oder Slack. Nein, wir haben im Prinzip das sehr stark über Telefonkonferenzen abgewickelt. Damals kamen die ersten Videotelefonkonferenzsysteme raus mit riesen TV-Bildschirmen und so weiter.

Wir haben das bei IDG über Telefon dann gelöst. Und natürlich, was da wichtig ist, ich war ja dann auch verantwortlich weltweit für viele Gesellschaften und die haben alle im Prinzip mit mir Kontakt aufgenommen, dass du mit den Leuten redest, dass du zuhörst, dass du die Leute ernst nimmst, dass du... auch andere Themen wie nur Jobthemen dort reinbringst, dass du dich so ein bisschen an dem Leben des anderen teilnimmst, damit da auch ein gemeinsames Interesse und ein gemeinsames Level entsteht, Und also das sind ganz andere Mechanismen oder vielleicht sogar dieselben Mechanismen, wie man sich trifft, Auge in Auge, weil auch da spricht man ja nicht nur über den Job, sondern auch über andere Sachen und Interessen, gemeinsame Themen etc. Ja, ist nur so spannend, weil heutzutage ist ja wirklich, man ist ja konstant im Austausch. Man schreibt ja quasi hunderte Messages über Slack am Tag, gerade auch distributierte Teams.

Also wir haben auch Teammitglieder in Indien, die in Indien sitzen, mit denen wir auch alle zwei Tage telefonieren und sonst halt über Slack schreiben. Aber sowas in 2000 sich vorzustellen, dass das wirklich der de facto Standard auch wird in der Branche, das ist ja fast. Ja, aber das hat natürlich auch damit damals natürlich auch sehr viel damit zu tun, wie man führt. Weil wenn du Unternehmer hast in den einzelnen Ländern, die praktisch für das Business Club verantwortlich sind in allen Bereichen, dann ist es natürlich anders, weil dann führst du ganz anders, wie wenn du jetzt wie heute würdest. sehr viel in zentralen Organisationen geführt wird, wo irgendeiner in Amerika sitzt, einer in England sitzt, einer in Australien und drei in Indien.

Und alle arbeiten an einem Thema. Und die Frage ist, wer ist eigentlich dafür verantwortlich und was machen eigentlich die in den lokalen Einheiten? Und das ist natürlich eine ganz andere Thematik wie wir damals 2000. Da hatte ich einen Geschäftsführer in Indien, einen Geschäftsführer in China, einen Geschäftsführer in Schweden und mit dem bin ich das Geschäft durchgegangen und dann. bin ich nicht in die Einzelheit des Vertriebs oder des Digitalen.

Da ging es ja um Strategie, um Vision und Geschäftsmodelle. Aber heute in vielen zentralen Strukturen hat ein Geschäftsführer Deutschland im Prinzip gar keine Power mehr. Der ist dafür zuständig, dass er noch mit den Mitarbeitern redet, ein bisschen Lobbyarbeit macht. vielleicht zu den Top-Kunden geht, alles andere passiert irgendwo anders. Die Produktentwicklung, also eigentlich das, was das Wichtigste ist, zwischen dem Kunden und dem Unternehmen, diese Beziehung etc.

herzustellen und da durch Produkte zu entwickeln, die genau auf die Bedürfnisse der Kunden passen. Das ist ja heute teilweise, da fehlt es heute viel und das ist der Nachteil an zentralen Strukturen. Vorteil ist natürlich, du bist wesentlich effizienter, schlagkräftiger, aber du verlierst natürlich auch viel an dieser Kundenbeziehung, Kundenbeziehung. Company-Beziehungen. Ja, du hast ja jetzt in Anführungszeichen vor kurzem noch ein letztes in Anführungszeichen Buch veröffentlicht mit Fit für die Zukunft, wo du so ein bisschen über nachhaltige Unternehmensführung nochmal schreibst und zwölf Strategien, wenn ich das noch richtig im Kopf habe, für die heutige Medienwelt.

Hast du da ein paar Insights dazu? Also um was für Strategien geht es da und was ist so ein bisschen Mit Hinblick auf das, was du da mitgeteilt hast, was wäre jetzt mit dem Fokus vielleicht auch von KI für die Botschaft, die du mitteilen möchtest an die Medien? Also das Buch habe ich ja vor drei Jahren geschrieben, also in dieser Covid-Zeit, nachdem ich bei IDG ausgeschieden bin. Ich wollte noch mal so einen größeren Ansatz bringen, nicht in die Tiefe, aber in die Breite, was man heute als CEO oder als Leader, auch durchaus als mittelständischer Unternehmer, aber auch durchaus auch als Abteilungsleiter in einer kleineren Struktur, was man da alles beachten muss. Und natürlich das eine ist sehr stark, was du gesagt hast, Technologie.

Und natürlich kann ein Manager jetzt nicht in der Tiefe das technologische Wissen haben, aber er muss natürlich extrem sich damit beschäftigen. Und das habe ich damals schon eben sehr früh gemacht. Und genauso mache ich das jetzt mit KI. Man muss da wirklich sehr stark am Ball bleiben und dort auch neue Wege gehen. KI ist ja nicht wegzudenken mit dem Thema Daten.

Das ist ja die eigentliche Transformation, die damals bei IDG abgelaufen ist. dass wir uns im Prinzip von dem reinen Brand, vom Markengeschäft verabschiedet haben und gesagt haben, wie können wir eigentlich, ja, wie viel Daten können wir eigentlich sammeln über Userverhalten, über Kaufverhalten, über Leserverhalten, über Eventverhalten, über Marktforschung. Wer macht welche Marktforschung? Man kann sich vorstellen, was IDG eigentlich da für eine Möglichkeit hatte. Weil wir ja in alles, was IT und Technologie anbelangt war, haben wir bespielt von Strategic Marketing Services, über Events, über Lead-Geschäft, über...

über das Digitalgeschäft. Und da kommen natürlich unglaublich viele Daten zusammen. Und so haben wir damals und heute auch noch unseren Kunden können wir anbieten, dass wir, wie gesagt, wenn heute in Südamerika ein Unternehmen die CEOs im Gesundheitsbereich sucht und dort genau finden will, wo derjenige investiert und in was investiert, Dann können wir ihnen das sagen. Und das ist ja praktisch auch letztendlich, also auch Daten ist im Prinzip die Grundlage für die KI. Und das muss man einfach als Unternehmen mittlerweile verstehen und dann muss man überlegen, wie man diese Daten zusammenbringt.

Und dann im Prinzip mit dem, also praktisch mit den Daten, die man selbst hat und mit den Daten, die praktisch in der Cloud quasi im KI-Bereich sind, dass man die sinnvoll zusammenbringt und dort neue Geschäftsmodelle bringt. Das ist das Thema, was ganz wichtig ist und dass man da offen sein muss, dass man lernen muss, dass man mit Kritik souverän umgeht. Das sehe ich immer, es ist wirklich ein... Die Schwierigkeit mit Kritik umzugehen. Ich sage immer Kritik, das hat der Popper gesagt, Kritik ist der Motor des Erkenntnisfortschritts und das muss man zulassen.

Jedes Mal, wenn man Kritik abwirkt, öffentlich zum Beispiel bei Unternehmensversammlungen, ist das absolut kontraproduktiv. Man muss Umsetzung vorantreiben. Was immer wieder das Problem ist, was ich sehe, ist, dass CEOs und Führungskräfte sehr viel erzählen über die Vision und was man machen muss. aber dann nicht kontrolliert, ob das dann tatsächlich auch eingetreten ist. Und das ist auch so ein bisschen ein Fehler, den ich damals auch gemacht habe.

Ich bin ja auch mehr so global und visionär und so, aber dass man zum Schluss dann auch wirklich in dem Unternehmen dazu beiträgt, dass das, was man da auch immer wieder proklamiert, Dass man das auch immer wieder kontrolliert, ob das passiert, weil die Mitarbeiter irgendwann sonst das Vertrauen verlieren, dass man irgendwas sagt und in der Realität findet ganz was anders statt. Und das andere Thema ist natürlich Transparenz. Das war für mich ein großes Thema, nicht nur Unternehmensversammlung, nicht nur in Kantiningesprächen, sondern ich habe zweimal im Jahr einen Art Aktionärsberief, wobei wir jetzt gar keine öffentliche AG waren, sondern nur eine private AG. Aber ich habe das wirklich, wir haben da bis zu zwölf Seiten jedes halbe Jahr geschrieben an alle Mitarbeiter und auch Dienstleister, was wir wirklich machen, was wir planen, wo die Reise hingeht. Also da gibt es viele, viele Möglichkeiten heute auch natürlich über das Digitale, aber der richtige Wert ist, wenn das dann auch umgesetzt wird.

Weil vieles von dem, was man heute so entwickelt und Strategien und Ziele, zum Schluss wird es nicht umgesetzt und da verlieren die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das Vertrauen. Und dann noch ein Punkt, was für mich heute sehr entscheidend ist, ist, dass ja heute in der Entwicklung, die wir vor allen Dingen auch durch Trump und Musk erleben, dass also heute die Werte verschoben werden von einem Teamplay hin zu einem, ich bin der Beste, der Einzige. Ja. Meine Sorge ist, dass das auch auf die Führungsphilosophie vieler Manager Eindruck macht, in Anführungszeichen Eindruck macht, für mich natürlich negativen Eindruck macht, weil ich sage jetzt mal, die Teamfähigkeit, die Empathie, Und auch das Vertrauen in andere Menschen, in das Handeln anderer Menschen, nicht immer nur per Kontrolle, sondern einfach mal machen lassen, ausprobieren lassen, Fehler machen lassen. dass das den Bach runter geht.

Und da sehe ich heute eine große Gefahr und da mache ich mir sehr große Sorgen. Das habe ich auch in diesem Buch, das habe ich jetzt vor drei Jahren auch nicht erahnen können, was da auf uns zukommt. aber dennoch immer wieder geschrieben, wie wichtig das ist, Menschen mitzunehmen und wie gesagt, heute nicht nur Top-Down-Entscheidungen zu machen, ganz im Gegenteil, sondern die Entscheidung in dem Unternehmen entstehen zu lassen, wachsen zu lassen, um dann im Prinzip als CEO ein Gesamtkonzept einzubauen und das dann im Prinzip auch zu machen. Ja, das sind sehr, sehr gute Punkte. Und was machst du mit dem ganzen Wissen?

Also du bist jetzt ja schon lange, lange in der Industrie, könntest dich wahrscheinlich auch einfach zur Ruhe setzen mit der Zeit. Was motiviert dich so ein bisschen immer dran zu bleiben und was machst du nach dem Ausscheiden von IDG jetzt gerade? Ja, also ich, wie gesagt, ich bin immer in Bewegung und immer da, wo es neue Entwicklungen geht, da interessiere ich mich natürlich. Das heißt also, das eine ist, dass ich mich sehr stark in das Thema KI eingearbeitet habe und das andere ist, dass ich natürlich nach wie vor berate. Unternehmen in unterschiedlichsten Bereichen, ob das jetzt Coaching ist, ob das Strategieberatung ist, ob das auch mal in dem einen oder anderen Bereich das Mitarbeiten bei neuen Geschäftsmodellen ist.

Also das sind so meine Themen und da bin ich ganz gut ausgelastet. Und ich war ja früher schon immer relativ stark in der Öffentlichkeit und habe mich ja so ein bisschen dargestellt als derjenige, der den Change immer vorantreibt. Und insofern geht mir da die Arbeit nicht aus. Wobei wichtig ist, dass es eine gewisse Balance gibt zwischen dem, dass ich noch reise und meine Hobbys nachgehe und arbeite. Und das ist ja das Schöne jetzt, das kann man da irgendwie selbst sich dann einteilen.

Definitiv. Mit Blick auf die Zeit vielleicht die letzte Frage. Wir hatten ja schon ein bisschen über so deine Vorhersagen bezüglich Trump und Masken und sowas kurz kurz angerissen. Wie siehst du jetzt so die nächsten drei, zwei bis fünf Jahre in der Medienbranche? Also was ändert sich da extrem?

Was bleibt vielleicht auch gleich? Was sind so deine Vorhersagen? Ja, also ich denke mir, dass Technologie ein wichtiger Punkt ist. Und zwar natürlich das Thema KI und Daten. Das zusammenzuführen in einer sinnigen Weise und darüber nachzudenken, wie man aus diesen Chancen neue Geschäftsmodelle macht, ist das eine.

Ich glaube, das ist ein unglaublich wichtiger Punkt. Und die Frage ist, muss man alles selber machen? Ich weiß, früher bei der Digitalisierung haben wir auch am Anfang den Fehler gemacht. Im Prinzip natürlich, wenn du First Mover bist, musst du viel selber machen. Und am Ende gibt es Tools.

Und letztendlich denke ich mir, so ist es bei der KI auch. Es gibt jetzt viele Medienhäuser, die machen ihre eigenen Systeme, vor allen Dingen im Bereich Effizienz. Wobei ich sehe das natürlich weit mehr als nur in dem Bereich Effizienz, sondern auch in dem kreativen neuen Geschäftsmodell. Aber natürlich muss man darauf schauen, dass es immer mehr Tools und auch Kooperationspartner gibt, die einem das dann abnehmen, ohne dass man die Welt neu erfinden muss. Das ist ein wichtiger Punkt.

Ich glaube, dass das Thema Schnelligkeit ein großes Thema ist. Also auf der einen Seite diese komplexe Welt, auf der anderen Seite, wie kann ich sie so simplifizieren, diese komplexe Welt, dass es für den normalen Mitarbeiter noch nicht so einfach ist. Mitarbeiterin im Prinzip einigermaßen überschaubar ist, dass er noch weiß, wo er eigentlich hingehen muss und was von ihm verlangt wird. Ich glaube, das ist ein wichtiger Punkt und das geht nur mit Mitnehmen und natürlich auch manchmal auch mit harten Entscheidungen, weil wie ich auch schon gesagt habe, Transformation gibt es nicht umsonst, nicht nur, dass es Geld kostet, sondern es kostet Substanz in dem Sinne, dass viele Leute natürlich nicht wollen, dass man sich bewegt. Das sehen Sie ja heute auch in der Politik.

Es gibt heute wieder meines Erachtens viele Politikmodelle, die eigentlich in die alte Zeit zurückgehen, statt dass man eigentlich den Mut hat, weiter in der neuen Welt zu bleiben und neu zu gehen. Und genau das passiert bei den Unternehmen natürlich auch. Und da gibt es sehr viel Beharrungsvermögen. Und da muss man mit unglaublich viel Überzeugung letztendlich immer wieder dagegen argumentieren, was natürlich manchmal nicht so spannend ist für einen Manager. Und sehr viel Kraft auch kostet.

Aber letztendlich denke ich mir, das ist die Botschaft, die ich da nochmal geben will, ist, es lohnt sich, zusammen mit den Mitarbeitern diese Themen neu anzugehen. Ich glaube, das ist auch der perfekte Abschluss für die Folge. Vielen Dank dir, York, für die ganzen Insights, für die Bücher, auch über das Thema Fokussierung und vor allem Unternehmensführung. Ich glaube, das ist ein Riesenthema, was im Podcast noch nicht ganz so viel besprochen wurde. Also danke dafür.

Und ja, vielleicht hören wir uns ja dann nächstes Jahr nochmal mit dem Ausblick, was deine Vorhersagen so mit sich gebracht haben. in dem Sinne wünsche ich dir ein gutes Jahr und man hört es voneinander. Danke. Ciao York. Danke.

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