Produktentwicklung beim KStA

Wir haben in den letzten Jahren oder Jahrzehnten viel verschlafen. Viel an Trends verschlafen, viel an Chancen verschlafen, die von anderen besetzt worden sind. Und ich glaube, das dürfen wir jetzt nicht wieder tun. Also in Zeiten von Fake News und News Avoidance davon auszugehen, dass man keine Chance mehr hat, ist sicherlich ein Fehler. Heute zu Gast die Produktchefin des Kölner Anzeigers Christine Schönfelder.

Mein Name ist Nils Koepchen und herzlich willkommen bei Ressort21, dem Podcast über die Zukunft in der Verlags- und Medienwelt. In der heutigen Folge spreche ich mit Christine Schönfelder darüber, wie der Kölner Anzeiger neue Produkte entwickelt und ein eigenes Digital Competence Center etablierte. Genug erzählt, viel Spaß bei der Folge. Moin Christine, warst du schon mal in einem Podcast zu Gast? Ne, ist tatsächlich das erste Mal.

Ja, cool. Dann bin ich mir sicher, dass wir auf jeden Fall gut werden. Man kann ja fast sagen, dass du von Print bis zur digitalen Transformation alles mitgemacht hast. Du hast bei Siegwerk deine Karriere begonnen, warst dann drei Jahre lang bei einem Farbhersteller unterwegs und was hat dich dann in die Medienbranche verschlagen? Wo waren die ersten Kontaktpunkte?

Mhm. Also ich hatte im Freundeskreis einige, die mediennah gearbeitet haben, die aber vor allem in agilen Kontexten gearbeitet haben. Und in der chemischen Industrie, in der ich eben drei Jahre tätig war, sind Projekte halt wirklich ganz klassisch wasserfrei aufgesetzt. Und dadurch, dass ich auch damals schon Produktmanagerin war, habe ich eben stark mit Projekten gearbeitet. Und Entwicklungstypeln von so mindestens anderthalb bis drei Jahren für ein Produkt liegen mir einfach nicht, weil es meiner Natur nicht erspricht.

Ich bin ungeduldig. Ich arbeite. Hab gerne Schnell-Ergebnisse. Und ja, Freunde, wie gesagt, waren eben im agilen Kontext in der Softwareentwicklung, in der Webentwicklung unterwegs und haben gesagt, ey, das wäre genau dein Ding. Ja, und deswegen habe ich mich dann schnell entschieden, doch mal zu wechseln.

Und bin dann zu meinestadt.de gegangen, die damals frisch von Axel Springer gekauft waren. Also ich bin glaube ich zeitgleich mit dem Axel Springer CEO tatsächlich auch im selben Monat in die Company eingestiegen und durfte da dann in dem Zuge eine sehr toughe, aber super spannende digitale Transformation bzw. agile Transformation auch mitmachen. Ja, da hast du ja als Projektmanagerin angefangen, bist dann später Führungskraft geworden und dann nach meiner Stadt kam ja dein Chefkoch 2015, ne? Genau, richtig.

Ich habe als Produktmanagerin, nicht Projektmanagerin, sondern Produktmanagerin angefangen und habe danach den Jobmarkt übernommen, produktseitig den Jobmarkt übernommen, der größte Umsatzbereich von meiner Stadt und das ist auch der Grund, warum Axel Springer das damals im Zuge der Stellenmarktexpansion gekauft hat, beziehungsweise hatten sich damals auch mit StepStone erweitert, den ganzen White-Color-Bereich und eben den Blue-Color-Bereich mit Mannstadt. Damals der größte deutsche Stellenmarkt tatsächlich, dadurch, dass die Bundesagentur für Arbeit ihre Stellenmaßzeiten da hatte. Genau, und den Stellenmarkt durfte ich an dem Produktseitig leiten. Das war super, super spannend. Wir haben Riesenprojekte gemacht, haben innerhalb von einem Jahr die komplette damals schon Web-Dinosaurier- zwölfjährige meine stadt plattform umgedreht neues cms neues frontend alles komplett ganz komplett alles neu gemacht alles mit bonzo gemacht das war vorher noch gar nicht Ja, redet man jetzt auch schon von ganz anderen Seiten.

Genau, und ja, das war, wie gesagt, ein super, super cooles Learning, sehr, sehr spannende Zeit, eine meiner schönsten beruflichen Erfahrungen, muss ich ganz klar sagen. Und bei Chefkoch gab es ganz ähnliche Herausforderungen. Ähnliches Baujahr, in Anführungszeichen, auch ein Internet-Dinosaurier, damals mit, ich glaube, fast gleich viele Jahre auf dem Buckel, wie meine Stadt auch schon hatte. auch ähnliche Historie, auch noch viele Jahre von den Gründern geführt und dann von Gruner und Jahr aufgekauft, allerdings zwei Jahre bevor ich da eingestiegen bin oder drei Jahre sogar, war es schon unter dem Gruner Jahrdach, die das natürlich genutzt haben, um sich in dem ganzen Food-Bereich auch nochmal digital weiterzuentwickeln. Chefkoch war damals die Größte, Kochplattform Europas oder Rezepteplattform Europas.

Genau, und die hatten, wie gesagt, eine ganz ähnliche Herausforderung. Frontend-seitig, Backend-seitig, auch ein neues CMS, wollten ganz ähnliche Themen und deswegen hat das sehr gut gepasst. Ist ja auch bis heute noch eine erfolgreiche Marke. Du hast es ja eben schon so ein bisschen angesprochen. Beides sind ja innovative Marken.

Was hast du in dieser Zeit über die erfolgreiche Etablierung von digitalen Medien gelernt und gibt es bestimmte Muster, die immer erfüllt sein müssen, damit ein digitales Produkt, wie beispielsweise jetzt Chefkoch oder meine Stadt erfolgreich sein kann? Naja, also ehrlicherweise muss man sagen, beide haben es geschafft, Chancen zu heben, wo sie sich boten, sagen wir es mal so. Bei meiner Stadt war sicherlich einer der Kernaspekte, also die kam aus dem Webkatalog. Meine Stadt war ursprünglich mit der Allesklar.com, war das ein Webkatalog, also es war wirklich noch ein ganz anderes Business. und der damalige Inhaber, also auch wieder Inhaber geführt, damals noch zu der Zeit, hat die Chance ergriffen, für die Bundesagentur für Arbeit, also eine staatliche Behörde, die es damals nicht geschafft hat, einen eigenen digitalen Stellenmarkt aufzubauen, zu sagen, hey Leute, ich mache das für euch, sofern ihr mir quasi das Monopol auf alle eure digitalen Stellenanzeigen gebt.

Und damit hat er sich einfach eine Menge an Content geliefert, nämlich alle Stellenanzeigen der BA digital auf meinestadt.de. Ja, das war der absolute Wettbewerbsvorsprung und dann kam natürlich der entsprechende Traffic, die passende Reichweite und die kannst du dann wiederum monetarisieren, dann kommen die Bezahlanzeigen dazu. Bei Chefkoch war es ganz ähnlich. Chefkoch... war überhaupt keine, war nicht als Plattform gedacht, sondern das war ein Pitch-Projekt von einer Agentur.

Die zwei Gründer damals, die eine Marketingagentur hatten, haben bei einem Kunden, wollten was pitchen und ich glaube, es ging tatsächlich sogar nur ums Web-Backend oder um die Suche, ich weiß gar nicht mehr genau was. Und sie haben sich dafür in dem Pitch, um das zu demonstrieren, einer Rezeptplattform bedient. die sie also auch schon live gestellt haben und so beispielhaft ein paar Rezepte und so. Und darauf hat sich von selber quasi eine fette Community entwickelt, sodass dann nachher die Marketingagentur gar nicht mehr weiter betrieben wurde, sondern natürlich diese Plattform quasi aus dem Nichts entstanden ist. Aber in beiden Fällen definitiv Chancen wahrgenommen, wo sie sich boten und verwandelt.

Ich glaube, das ist ein ganz wichtiger Aspekt. Ein exklusiver Marktzugang, der irgendwo dann freigeschaltet wurde und dann halt eben genutzt wurde, um das Kunde-Klima auf der Seite zu lösen. Absolut. Anfair Advantage, das ist genau der Punkt. Das Quäntchen wird bei Vorsprung gegenüber jemand, der einfach nur so in Anführungszeichen in den Markt eintritt, ohne einen Hintergrund zu haben.

Genau, das muss man aber eben verwandeln. Ja, spannend. Und dann nach drei Jahren bist du ja, dann warst du noch zwischenzeitlich bei einem Videosoftware-Unternehmen und bist dann 2021 als Head of Product zum KSDA, zum Kölner Stadt-Anzeiger gewechselt. Wie kam das und was waren da beim Antritt deine Aufgabenbereiche und Schwerpunkte? Genau.

Ich dachte nach Chefkoch, vielleicht gibt es ja noch eine Welt abseits der Medien und vielleicht ist ja nicht nur Urfehlentwicklung spannend, sondern vielleicht ist es ja auch spannend, proprietäre Software zu entwickeln und bin deswegen zu einem Hochsicherheits- Videolösungsanbieter gegangen. Das war auch spannend. Das ist auch ein super spannendes Segment. Gibt's keine Frage. Wir haben mal proprietäre Software gemacht und dann eben sehr spitz.

Aber erstens haben mir die Medien gefehlt. Das muss ich ganz klar sagen. Und zweitens ist, wenn man aus dem Bereich der Webentwicklung kommt und einfach dauernd real oder near-time Feedbacks von Usern gewohnt ist und auch gewohnt ist, so zu arbeiten, also hundertprozentig datenbasiert, tun wir ja eigentlich alle schon sehr, sehr, sehr, sehr lange, dann ist das in der proprietären Softwarewelt, in der man vor allem im Hochsicherheitsbereich ist, wo dann tatsächlich das wirklich noch heißt für Gefängnisse oder ähnliche Einrichtungen, die sind nicht im Netz. Also da würde man sich solche Einfallpunkte, Einfalltore nie erlauben. Das heißt, da geht dann wirklich immer ein Software-Update auf dem USB, in Anführungszeichen, in diesen Laden rein.

Also da kommt nichts raus an Feedback, wie die Software oder das Produkt genutzt wird. Und wenn man aus dem Produktbereich kommt und in Web-Produktentwicklung gewohnt ist, dann fehlt da einfach ganz klar was. Genau. Und dann bist du sozusagen wieder zurück in die Medienbranche gegangen zum Kölner Stadt-Anzeiger. Wie kam das?

Also wie kamst du zum Kölner Stadt-Anzeiger? Ja, der Kölner Stadt-Anzeiger ist mir eine Herzensangelegenheit. Ich bin Kölnerin, gebürtige Kölnerin aus einer kölschen Familie. Mein... Opa hat, seit ich mich an ihn erinnere, immer den Express gelesen, natürlich den Grundexpress, klar.

Aber ich sehe meinen Opa immer noch mit so, ich weiß nicht, wie viel ich waren das damals oder ich weiß es gar nicht, zu diesen roten Kästen laufen, in denen der Express dann da war. und seinen Express ziehen, jeden Tag, jeden Morgen. Und mein Vater ist Zeit seines Lebens bis heute Kölner Stadt-Anzeiger-Leser. Ja, von daher war das auch eine Herzensentscheidung, also super spannend. In der Region natürlich sowieso bekannte, wichtige Marken, als eines der ältesten Verlager in Deutschland natürlich sowieso ganz wichtig und ja, das war dann schnell entschieden und ich habe mich sehr, sehr gefreut, diesen Job da antreten zu dürfen.

Ja, es wurde dir sozusagen in die Wiege gelegt. Ein wenig schon, ja, ein wenig schon. Ja, okay, dann hast du 2021 angefangen beim Kölner Stadt-Anzeiger. Was waren da zum Antritt deine Aufgabenbereiche und Schwerpunkte? Genau, ich habe jetzt Head of Product angefangen, das heißt, ich habe das Produktteam übernommen, was damals eigentlich ausschließlich aus Product Ownern und UX-Lern bestand.

Produktmanager in der Funktion gab es nicht und auch das Thema Business Case-Berechnung war eigentlich nicht Teil. Das Product Owner Team, was ich vorgefunden habe, ja, war... Arbeitssitze nach Scrum war im Prinzip nicht nach Lehrbuch aufgestellt, muss man ehrlich sagen, sondern hat mehr fungiert wie eine Team-Ownership. Das heißt, eigentlich waren sie Gatekeeper für ein Scrum-Team. Und das hat eben weder für das Team noch für die POs noch für die Organisationen einen Mehrwert gebracht, sondern hat im Prinzip nur dazu geführt...

dass die Dinge langsamer liefen, dass man Barrikaden aufgebaut hat. Und deswegen war so eine der ersten Aufgaben, das Team umzustrukturieren oder anders zu strukturieren. Das war ein Kern. Und ich bin auch auf die letzten Meter des Express-Relaunch quasi reingekommen. Also ich glaube acht Wochen vor Go-Live.

habe ich das Team übernommen und durfte dann quasi den Ball noch über die Ziellinie bringen. Das war auch eine der ersten Wochen da. Okay, also viel Umstrukturierung am Anfang. Mittlerweile bist du ja CPO und Leiterin des Digital Competence Centers beim Kölner Stadt-Anzeiger. Wie hat sich dann dein Aufgabenbereich weiterentwickelt und was sind aktuell so die wichtigsten Themen für dich, vor allem mit Blick auf eure Digitalmission?

Ihr wollt ja bis 2025 die digitalen Umsätze signifikant erhöhen. Ja, also der Bereich, den ich übernommen habe, kam historisch im Prinzip aus einer Dienstleisterrolle, aus einem internen Dienstleister. Das heißt, die Vimonext, das war die vorgängige Gesellschaft, die ich übernommen habe, war im Prinzip erst technischer und danach vermarktungsseitiger Dienstleister für die Titel. Es gab ja vorher noch mehr Titel, nur den Express und den KSTA. Ist dann über Carp Outs verschlampt worden, aber schon vor meiner Zeit.

Nichtsdestotrotz war das so ein bisschen die Genese und die Vita und natürlich auch die Rolle noch innerhalb des Unternehmens. Das haben wir unter der Leitung meines Vorgesetzten, dem CEO Thomas Schulz-Homberg, haben wir das verändert und haben gesagt, also im Prinzip muss das diesem Dienstleister so ein bisschen das Herzstück des Verlages werden, denn da steckt die digitale Zukunft. Und das ist natürlich eine große Aufgabe. Das war zum einen natürlich kulturell eine große Aufgabe für das dann spätere DCC. Also für die Kollegen, die daran gearbeitet haben, sich in einer ganz neuen Führungsrolle wiederzufinden.

Das war für die restliche Organisation eine Herausforderung, das auch zu akzeptieren. Dass da jemand, der vorher Dienstleister war, in Anführungszeichen, und auch zugegriffen gearbeitet hat, jetzt in eine Führungsrolle geht. Genau, aber das war, glaube ich, ein extrem wichtiger und richtiger Schritt, den auch viele Falllage schon gegangen sind oder gerade gehen. Genau. Der Begriff des Digital Competence Centers, vielleicht darf ich den ganz kurz einmal erklären, woher der kommt.

Natürlich gerne. Das ist ein bisschen verwirrend, denn er ist nicht deckungsgleich mit der Gesellschaft. Die Gesellschaft ist die Kölner Stadt-Anzeiger Digitale Medien, GmbH und Co. KG. Das ist die Gesellschaft.

Das Digital Competence Center hieß so, weil es am Anfang vor allem ein organisatorisches Konstrukt war, um über die eigene Gesellschaft hinaus eben ein Wirkungsfeld zu haben. und ein theoretisches Konstrukt aufzusetzen, in dem wir gemeinsam arbeiten. Das heißt, auch Kolleginnen, die nicht aus der Kölner Stadt-Anzeiger Digitale Medien sind, sondern eben beispielsweise aus den Redaktionen oder aus dem früheren Lesermarkt, aus den anderen Gesellschaften, die wir haben, sind Teil des DCC gewesen. Dann natürlich nicht in einer disziplinarischen, sondern in einer fachlichen Führung übers DCC geführt. Und das war, glaube ich, eine sehr kluge Vorgehensweise.

Ja, du hast ja gerade schon so ein bisschen angerissen. Wie genau läuft denn die Zusammenarbeit zwischen jetzt der abteilungsübergreifenden Einheit des DCCs und dann mit den einzelnen Abteilungen? Und warum ist es so wichtig, eine abteilungsübergreifende Abteilung eigentlich wie den DCC zu haben? Ja, also im Prinzip muss man sagen, ähm... Und der Kernaspekt, warum das auch für alle Verlage so wichtig ist, ist einfach Geschwindigkeit aufzunehmen.

Je weiter die einzelnen Entscheidungsträger voneinander weg sind, desto länger dauern Prozesse, desto prozessualisierter ist es auch und formalisierter und je näher man die Teams zusammenbringt und wirklich gemeinsam da arbeiten lässt, wo auch Business ist und wo die Chancen liegen, in Anführungszeichen, desto schneller kann man eben auch Dinge verwandeln. Und deswegen ist es, glaube ich, so essentiell wichtig, dass man eben die Gesellschaftsstrukturen oder die Bereichsstrukturen, je nachdem, wie die einzelnen Verlage aufgestellt sind, dass man das aufbricht und im Prinzip in Squads zusammenbringt. Und das kennen wir, glaube ich, alle mittlerweile von Spotify. Das ist auch schon ein ewig altes Modell, gefühlt. Kennt das in einem agilen Kontext eigentlich jeder.

Das heißt, wir lösen uns von Linienstrukturen und bringen die Leute eben dahin, wo Business zu tun ist und lassen sie dann auch wieder auseinander gehen. Das ist durchaus in Ordnung. Also all diese Strukturen sind nicht statisch, sind nicht fest. Und genau so haben wir das auch gemacht und das war auch genau der Aspekt, dass wir in der Lage sind, Score-Teams quasi zu bilden, Dinge schnell anzugehen, wenn wir sie identifizieren, uns auch wieder rauszuziehen, wenn wir feststellen, es funktioniert nicht und auf dem Pfad gehen wir auch genauso weiter. Das heißt, das sind meistens so projektbasierte Zusammenarbeiten, wo man dann Teams aus verschiedenen Abteilungen eigentlich zusammenfließen lässt und dann sozusagen zusammen an einem Projekt arbeitet, bis das Projekt einen gewissen Reifegrad erreicht hat und dann geht es wieder in die Abteilung rein.

Ja, also teilweise ja, genau, teilweise kann es so funktionieren und teilweise sind das aber auch langfristige Zusammenarbeiten geworden. Also wir haben auf die Art und Weise gerade, ich verlage immer ein Thema, die Vermarktungseinheiten, die vertrieblichen Einheiten und die Produktschaffenden und die Redaktion viel näher zusammengebracht. Das ist auch so geblieben. Gerade das Audience-Team, also die Bereiche SEO, Social Media, Community und die Redaktion sind viel, viel näher zusammengerückt. Die einen im eher strategischeren Fokus, die anderen wirklich dann im operativen Tagesgeschäft und das befindet sich halt gegenseitig enorm gut und ja, also die Kolleginnen auf operativer Ebene arbeiten wie ein Team zusammen, das kann man definitiv sagen.

Und Ziel ist es ja, so ein bisschen eigentlich langfristig die Produkt- und Technologieentwicklung zu steuern. Wie entscheidet ihr dabei, welche Projekte oder auf welche Projekte ihr eure Ressourcen bündelt und auf welche nicht? Ja, da sind wir jetzt gerade nochmal einen Schritt weiter. Wir haben nämlich gerade dieses Jahr OKRs eingeführt, also Objective and Key Results. damit wir da noch ein bisschen besser werden, respektive damit wir den Spagat hinbekommen zwischen unserem in Anführungszeichen Legacy-Geschäft, das haben wir nämlich im Digitalen auch schon, und der Notwendigkeit, komplett neue Geschäftsfelder und neues Business zu machen.

Und um genau den Spagat hinzulegen, haben wir uns jetzt eben dieses Jahr entschieden, OKRs einzuführen, was aber nur funktioniert hat, weil wir eben vorher, genau um das auszutarieren, schon viele andere Tools und Methoden eingeführt haben. Also wir arbeiten schon seit der Einführung des DCC in solchen Squad-Teams. Wir arbeiten seitdem auch mit Initiativen-Logiken, das heißt, in diesen Squad-Teams gibt es ganz klare Zuordnung von Initiativen mit Zielen, mit KPIs, auf die die Kolleginnen eben zusammenarbeiten. Dann haben wir eine North Star KPI-Metrik eingeführt, die es uns halt ermöglicht, wirklich sehr genau zu gucken, welche Auswirkungen haben denn die Dinge, die wir gemacht haben, insgesamt auf unserer gesamten Kette. Wir arbeiten mit einem Stage-Gate-Prozess auch schon länger, der uns auch ermöglicht, über Outsourcing Entwicklungsprojekte zu parallelisieren.

Das heißt, wenn wir sehen, das auch nochmal zum Thema Gatekeeping über Scrum, wir befüllen in Anführungszeichen nicht mehr Entwicklungsteams, die da sind, sondern wir versuchen, das möglichst zu flexibilisieren, um eben auch die Chance zu haben, also mit Teams, die statisch da sind, ist auch immer verbunden, dass man nur so viel machen kann, wie diese Teams schaffen. Und was wir halt machen wollten, ist zum einen in der Lage zu sein, runter zu reduzieren, wenn wir keine Sachen haben, aber eben auch zu sagen, wenn wir vier, fünf verschiedene Dinge parallel haben, die, wenn sie schneller in den Markt gehen, einen schnelleren Return on Invest bringen, dann parallelisieren wir die doch, dann machen wir die doch nicht hintereinander, das muss möglich sein. Genau, und dafür haben wir dieses Stage-Gate-Prozess auch eingeführt, der solche Dinge durchsteuert. Und das Ganze hat jetzt dieses Jahr gemündet in OKRs. Und die laufen dann zentral im DCC zusammen oder wie funktioniert das genau?

Ja, also wir machen das jetzt erstmal nur für den Digitalbereich. Das war auch ein leanes Projekt, muss man ganz ehrlich sagen. Wir haben das wirklich super schlank und ganz schnell gemacht. Wir wollten jetzt nicht eine riesen Organisationsumstellung machen, wo alle Leute zwei Wochen in Schulungen zu OKRs müssen und einen riesigen Overhead erzeugen, sondern wir haben das wirklich versucht lean zu machen, haben einen sehr schönen einen sehr coolen Coach, der uns dabei begleitet und das auch genau so umgesetzt hat. Und es kann sein, dass wir das jetzt in Rollen aufs ganze Integro Land bekommen, die muss aber nicht.

Also wir sind quasi ein kleines Experiment bei uns. Das können wir uns rausnehmen, das wird einfach mal verproben. Und entweder es fruchtet und es wird dann vielleicht ausgerollt oder es fruchtet nur für uns, das werden wir sehen. Aber das wird die Zukunft zeigen. Das wird die Zukunft zeigen, genau.

Genau. Ziel des DCCs ist ja neben Geschwindigkeit, das hast du ja gerade schon angesprochen, auch das klassische Silo-Denken zu verhindern. Warum neigen Verlage ohne so eine bereichsübergreifende Einheit zu einem Silo-Denken und wie schafft man es, diese Strukturen eigentlich aufzubrechen? Ich glaube nicht, dass Verlage-Neiden zur Silo-Denken. Ich glaube, das liegt in der Natur des Menschen und in der Sache.

Je größer man denkt, desto höher die Komplexität, desto größer die Unsicherheit. und Sicherheitsvermeidung und Comfortzone kennen wir alle. Das ist, glaube ich, jetzt nicht ungewöhnlich, sondern ich verlags spezifisch. Ich glaube, was bei Verlagen vielleicht dazukommt, respektive mindestens im Bereich von freier Presse, ist das Thema der publizistischen Hoheit. Das grenzt natürlich ab.

Also, dass die inhaltliche Ausgestaltung und die Publizistik und das Produkt ganz bewusst voneinander getrennt sein sollen und eben nicht unter einem Dach geführt werden sollen, damit man eben frei agieren kann und die Rolle als Wertegewalt im Staat auch ausfüllen kann. Das bedingt das natürlich, dass man ein bisschen sich auseinander dirigiert. Ja, man ist halt von vorne herein so ein bisschen mehr eingeteilt in verschiedene Bereiche, als es vielleicht in anderen Unternehmungen der Fall ist. Genau. Also es ist halt ein schmaler Grad zwischen Monetarisierbarkeit von Content und gesellschaftlichem Auftrag, den man hat.

Und das muss man eben berücksichtigen. Natürlich ist das wirtschaftlich. Natürlich müssen wir uns auch refinanzieren können. Das schlageln ja alle Verlage in der digitalen Welt mit. Das, was man in Print so holen konnte und das ist ja wirklich egal, ob das Anzeigengeschäft ist.

das vertriebliche Geschäft, es ist eigentlich egal, in welchem Bereich alles schrumpft, gefühlt, oder verlagert sich schwerpunktmäßig auf anderen Medien, also die Netflix, die gewinnen das schon klar, aber für die Zeitungsverlage wird es eben eng. Ja, genau. Und deswegen ist es, glaube ich, umso wichtiger, dass wir eben gemeinsam auf die Dinge gehen, die uns nach vorne bringen können. Ja, aber sicherlich auch eine Herausforderung, weil, wie du es eben schon angesprochen hast, es braucht so eine gewisse Trennung, um einfach die Unabhängigkeit von der Redaktion so ein bisschen sicherzustellen. Gleichzeitig will man aber die verschiedenen Bereiche zusammenbringen.

Wie habt ihr das so beim Digital Competence Center gelöst und beziehungsweise gab es da Probleme am Anfang, wo es vielleicht noch nicht so gut geklappt hat und was waren dann so die Wege, das so ein bisschen zu egalisieren? Ja, also Kollegen gab es ja natürlich. Also das Thema der gemeinsamen Zielstellung ist, glaube ich, ein wichtiges. Die Redaktion hat auch ganz klar Kollegen, das haben viele Verlage mittlerweile auch gemacht, Kollegen aufgestellt, die beispielsweise explizit für Plus-Contents zuständig waren. Jetzt arbeiten wir mittlerweile nicht mehr mit einem Premium-Modell, sondern mit einer dynamischen Paywall, mit einer eigenen Entwicklung.

die haben schon Paywall-Lösungen, das macht das ein bisschen oder ändert das ganze Thema ein bisschen, aber zu sagen, okay, oder zu akzeptieren, wir brauchen natürlich Contents, die speziell auf Abo-Generierung und Abo-Conversion zugeschnitten sind, das ist natürlich auch ein Commit von Seiten der Redaktion und umgekehrt von unserer Seite oder von Seiten der Digitaleinheiten, mehr an die Redaktion heranzugehen, im Daily-Doing mitzuarbeiten. auch Themen wie Seitenaussteuerung oder Impulsgebung, welche Trends laufen gerade in Social Media, Commitment von Seiten der Redaktion, Business zu machen und ein Commitment von Seiten des Business, auch zu gucken, was sind die relevanten Inhalte. Und der Kreis schließt sich ja dann eigentlich wieder über die KPIs, OKRs und dann auch die Nordstar-Metrik, die ihr dann habt, womit man ja eigentlich ganz gut kontrollieren kann, ob genau diese Ziele denn auch erreicht werden. Genau, absolut. Ja, spannend.

Super, ich glaube, da kann man schon viel mit rausnehmen. Vielleicht so zum Abschluss zwei Fragen, die wir immer stellen. Wonach suchst du oder ihr aktuell beim Kölner Stadt-Anzeiger? Wie kann man euch helfen und wie kann man sich bei euch oder bei dir melden? Also was wir immer suchen ist Austausch.

Wir sind natürlich mit vielen, vielen Verlagen in Gesprächen. Die ganze Branche treiben die gleichen Themen um. Das ist natürlich zum einen ein Drama an der einen oder anderen Stelle, zu einem anderen kann das aber auch, wenn wir zusammenrücken, natürlich sinnvoll und zielführend dazu führen, dass wir die richtigen Dinge machen. Wir sind aktuell natürlich auch wie viele Verlage stark umgetrieben von den ganzen Entwicklungen im Bereich Generative AI. Haben da auch wirklich einiges an Skills schon erarbeitet.

Wir haben eigene AI-Lösungen, mit denen wir arbeiten, sowohl für AI in the Newsroom als auch für Recommendations auf unseren Seiten. Das sind Sachen, mit denen wir uns viel mit anderen Verlagen austauschen und gucken, was mit Erfahrung, weil das für uns alle halt komplett neu ist. Also das ist wirklich eine Marktdisruption, die wir dann nochmal erfahren, also insgesamt alle, glaube ich, gerade erfahren, aber die Verlagsforschung natürlich auch als eine. Das heißt, Austausch ist immer super. Dafür sind wir immer bereit.

Wir suchen auch immer neue Leute in vielen Bereichen. Im Bereich Data Engineering suchen wir Leute. Wir suchen im Bereich der Vermarktung Kollegen. Wir suchen im Bereich von Produkt, Product Order. Also, dann gerne einfach mal auf unserer Karriere-Seite von dem Kölner Stadt-Anzeiger Medien gucken.

Also wenn man aus Köln-Region... Nee, egal wo. Wir haben einen sehr großen Remote-Anteil und auch arbeiten komplett aus dem Homeoffice. Das ist absolut möglich. Also es darf gerne die Kölner Region sein, weil wir so gute Karnevalspartys feiern.

Aber wer ansonsten gerne remote arbeitet, kann auch feiern. Ja, das sind doch gute Argumente. Also in diesem Sinne, meldet euch gerne beim Kölner Stadt-Anzeiger. Beste Frage zum Schluss. Wie sieht die deutsche Medienbranche in fünf bis zehn Jahren aus?

Ah, super schwierig. Also das ist eine Frage, die uns alle umtreibt und auf die wir alle noch keine klare oder sonnige Antwort gefunden haben. Denn die Krisen, unter denen wir leiden, sind sicherlich unbegrenzt. viele. Da sind aber auch Chancen und ich glaube, die dürfen wir einfach nicht verpassen.

Wir haben in den letzten Jahren oder Jahrzehnten mittlerweile, muss man sagen, viel verschlafen, viel an Trends verschlafen, viel an Chancen verschlafen, die von anderen besetzt worden sind. Und ich glaube, das dürfen wir jetzt nicht wieder tun. Also in Zeiten von Fake News und News Avoidance davon auszugehen, dass man keine Chance mehr hat, ist sicherlich ein Fehler. Man kann das auch verwandeln. Man kann auch sagen, ey, wir sind diejenigen, die sich mit einem Gesicht nach vorne stellen können und die sich zu einer Meinung und zu einer Haltung stellen können.

Das sind sicherlich Möglichkeiten, die haben die Gafas nicht, die haben die großen Aggregatoren nicht, die haben andere Vorteile, das können wir nicht. Aber den bilateralen Kontakt zum Leser, zum User und dann aber auch in den Austausch zu gehen, auch keine Angst davor zu haben, also auch im Bezug beispielsweise auf User-Generated-Content, was bisher immer ein absolutes Tabuthema war. Das sind alles Dinge, die müssen wir angehen, unbedingt, damit wir nicht noch unterhalten, weitere Züge verpassen, die da fahren. Aber ich glaube, wir haben alle eine Chance. Also ich glaube, es gibt eine gute Chance.

Wir müssen unser Business neu denken, komplett neu und wir müssen es nicht digitalisieren, sondern wir müssen es original digital denken. Das ist ein großer, großer Unterschied, ob ich ein analoges Geschäftsmodell digitalisiere oder ob ich es disruptiv neu digital denke. Und ich glaube, wir sollten mittlerweile Letters tun. Also wir haben beispielsweise, nur um das vielleicht noch so zum Ausklang zu sagen, wir haben im September letzten Jahres eine Coin- und Wallet-Lösung eingeführt. Und das ist eine, als der erste Verlag im deutschsprachigen Raum.

Das ist keine technische Rocket Science, aber es hat halt bisher keiner gewagt. Und wir sehen, dass wir keine Kannibalisierung vom Abo haben, sondern es sind neue Zielgruppen, die wir damit erreichen. Und das sind so Erkenntnisse, die sind wichtig, die sind für die gesamte Branche wichtig, damit wir, es geht nicht darum, dass wir uns gegenseitig den Umsatz wegnehmen, sondern es geht darum, dass ganz andere Bereiche uns unsere Kunden und unseren Umsatz wegnehmen. Und die wollen wir ja alle behalten. Ich glaube, das ist ein schönes Schlusswort.

Vielen Dank, dass du da warst. Danke für deine Zeit. Ja, sehr gerne. Danke, dass ich da sein durfte. Zu meinem ersten Podcast.

Bis zum nächsten Mal. Ciao. Dankeschön. Ciao.