Kultureller Wandel und Innovation

Das ist ja schon immer das, was der deutsche Mittelstand auch so gut konnte. Und das wirst du nur schaffen über Austausch und Netzwerk. Und ich habe es erlebt, und das ist ja in den letzten Jahrzehnten oder Jahren sogar erst aufgebrochen, dass jeder so in so einem Closed Shop gearbeitet hat. Ich erzähle mir gegenseitig gerne, was super läuft, aber die Fuck-Up-Stories, die hat keiner so richtig erzählt. Heute zu Gast die Geschäftsführerin der Oeding-Gruppe und ehemalige Geschäftsführerin der Ostsee-Zeitung Imke Mentzendorff.

Moin Imke, wie geht's dir? Ja, moin Nils. Ja, mir geht's super. Der Mai ist gestartet und für uns geht es gerade in einen sehr eventreichen Mai herein mit sehr vielen Themen. sage ich mal so Sidekicks, die wir schon vereinbart haben, wo wir uns tatsächlich auf der smarten und grünen, sage ich mal Innovationsfläche bewegen werden auf diversen Veranstaltungen.

Das gibt viel frischen Wind, gibt uns viele Impulse und von daher ist ein super Start jetzt in Frühjahr und in Sommer. Ja, perfekt. Und dann spielt das Wetter noch so mit. Also kann eigentlich nicht besser laufen, oder? Ja.

Warst du schon mal in einem Podcast zu Gast? Ja, war ich tatsächlich und gerade vor gar nicht so langer Zeit. Das digitale MV, in dem ich immer noch sehr verbunden bin, ich darf immer noch Digitalisierungsbotschafterin von Mecklenburg-Vorpommern sein, initiiert ja wieder die NERD, eine Digitalkonvention, die diesmal in Rostock stattfindet, kleiner Werbeblock. Und in den Vorbereitungen durfte ich mit Mareike Donath auch zur NERD einen Podcast machen. Das heißt, du bist eigentlich jetzt ganz erprobt und wir können direkt rein starten.

Wir werden es sehen und hören. Heute soll es ja vor allem um die Bedeutung von kulturellem Wandel in Medienunternehmen gehen. Aber davor vielleicht erstmal kurz zu dir. Man kann ja fast sagen, dass du in der Medienwelt schon alles gesehen hast, oder? Weiß ich nicht.

Ich habe viel gesehen. Das liegt vielleicht auch an meinem Alter und der Berufserfahrung. Aber ich habe tatsächlich einige Stationen durchlaufen. Erst in der Telekommunikationsbranche, dann tatsächlich in den klassischen Medien und war natürlich auch in einer interessanten Zeitspanne jetzt dabei. Anfang der 2000er, jetzt Mitte 2020er.

Da hat sich viel getan. Da hat sich die sowieso kulturell viel getan in allen Unternehmungen, aber bei den Medien ist es eben auch so, dass tatsächlich das Nutzungsverhalten jetzt nochmal deutlich was mit dem Kerngeschäft gemacht hat und tatsächlich mehr die Frage zum Glück jetzt im Fokus steht, was will der User, was will der Nutzer, wie muss ich das Produkt ausbauen? von morgen entwickeln und da kommt natürlich kultureller wandel immer mit einher auch wenn vielleicht ein bisschen verzögert und ja ich habe einiges mit erleben dürfen mit gestalten dürfen und habe aber auch dinge gesehen mit erlebt von denen ich immer gesagt habe ich lerne daraus und möchte gerne die ja, andere Strategien entwickeln, um einfach Menschen mit in diesen Transformationsschleifen, die immer während sind, dessen muss man sich ja bewusst sein, auch nachhaltiger, auch wenn es ein bisschen abgenutzt ist, dieser Begriff mitzunehmen. Ja, ja, ja, das ist spannend. Also ich würde sagen, wir rollen das einfach mal so ein bisschen von vorne auf.

Du warst ja lange erst im Sales-Bereich für Telekommunikationsunternehmen wie Vodafone, Abarto und Hansenet tätig. Bis dann zu Ströer warst du da relativ lange unterwegs und dann bist du eigentlich als Verlagsleiterin zur Ostsee-Zeitung, ab 2017 dann als Geschäftsführerin, bevor es dann 2023 zur Oeding-Gruppe in den Print-Bereich, Verlags- slash Print-Bereich ging. Wo waren da auf dem Weg deine ersten Kontaktpunkte eigentlich mit kulturellem Wandel und der Bedeutung von kulturellem Wandel? Ja, total weit vorne. Also ich bin bei Vodafone tatsächlich nicht eingestiegen, aber es war so meine zweite Station und das war noch Anfang der 2000er, klassisch hierarchisch.

Da ging es um Sales im KMU/SMU-Bereich, Klaranzahlen gemessen und am Ende des Tages ging es über die reine Performance. Und da wurde auch nicht gefragt, welche Mehrwerte tatsächlich jetzt im Vordergrund stehen oder wie tatsächlich Mitarbeitende, sage ich mal, kulturell entwickelt werden. Worauf Vodafone sehr viel Wert gelegt hat, war die fachliche Entwicklung. Das war super. Ich habe dort eine richtig gute Ausbildung genossen, tatsächlich, die mir in meinem Sales-Bereich danach auch immer noch sehr genutzt hat.

Aber das Thema Kultur... war nicht im Fokus. Und ich behaupte, dass das bei vielen Unternehmungen zu dem Zeitpunkt nicht im Fokus war. Denn wir hatten auch eine ganz andere, sage ich mal, Umgebung zwischen Arbeitnehmenden und Arbeitgebenden. Und ja, ich muss sagen, ich habe viel gelernt, ich habe viel mitgenommen.

Es war hierarchisch, es war direkt. Und ich sage nicht, dass man, also es war nicht unbedingt von Mitentwicklung geprägt, liegt aber auch daran, dass ich dann eine Sales-Mitarbeiterin war. Obwohl man das heute auch anders machen würde. Und dann bin ich zu Avato Mobile gekommen und das war schon deswegen spannend, weil es ein Start-up war, wenn man es so will, in der Bertelsmann-Gruppe, bei Joint Venture, auch mit Gruner & Jahr. Und da bin ich in einer ganz anderen Welt gelandet, die mich sehr, also beruflich kulturell sehr glücklich gemacht hat.

Es war eine reine Dudes-Kultur, es war sehr projektbezogen, mit Sitz im Kervida in der Hafen City in Hamburg, noch mal gut located, mit einem Produkt, was heute kaum noch jemand kennt, Klingeltöne, und Adress Kooperationsgeschäfte. Also war eine ganz spannende Zeit, in der ich wiederum auch viel gelernt habe, in der ich aber auch gesehen habe, wie hierarchiearmes Arbeiten auch funktionieren kann. Und dann kam eine erste Verantwortung, als ich zu HanseNet gekommen bin, eine Ausgründung der Hanseatischen Elektrizitätswerke, darf man nicht vergessen. Die hatten zuvor AOL Deutschland übernommen, waren dann aber 2011, als ich dorthin, ach Quatsch, 2011 war 2011, so. Als ich dort hingegangen bin, hatten die dann kurz vorher eben AOL übernommen, AOL Deutschland.

Und da habe ich dann mitgekriegt, wie dort auch Kulturen aufeinander gestoßen sind. Die Telekom Italia war die Mutter des Ganzen, war eine spannende Mengenlage. Ich habe in drei Jahren, glaube ich, drei Geschäftsführer erlebt. Es war sehr international geprägt. Mit jedem Geschäftsführer gab es eben auch ein neues Board, neue Führungsriege, die tatsächlich ihre eigenen Strategien eingebracht hat.

Also dort habe ich Flexibilität, aber auch die Möglichkeit, kulturelle Anpassungsfähigkeit gelernt im besten Sinne, nämlich intereuropäisches Arbeiten. Also kamen Teams aus Italien, aus Spanien oder aus Frankreich. Das war schon sehr spannend. Man muss aber auch sagen, dass dieser stetige Wechsel in der Geschäftsführung auch mit es einhergebracht hat, dass du dich immer wieder neu angepasst hast. Also so lange Akklimatisierungsphasen gab es nicht.

Und eins ist ganz klar, wenn das Produkt entwickelt werden soll, wenn du am Markt Entwicklung haben willst, musst du tatsächlich dafür sorgen, dass es die Kolleginnen und Kollegen eben auch mitleisten können. Und in dieser Wechsel-Hierarchie ist tatsächlich auch natürlich personell viel passiert, viele Menschen sind gekommen und gegangen. Kontinuität war nicht so das Thema. Ja, ja. Ja, da bin ich zu schnell.

Achso. Genau, das heißt, ganz zum Anfang hast du eigentlich schon fast beide Seiten der Medaille gesehen, also gerade die Gegensätze, bei Vodafone eigentlich die klassischen Hierarchien und dann Startup bei Avato oder jedenfalls Startup ähnliche Kulturen und dann natürlich nochmal Internationalisierung. Also super viel schon am Anfang gesehen und dann ging es zu Ströer, da wolltest du auch gerade weiter drauf einsetzen. Erzähl gerne. Genau.

Und ich bin zu Ströer gekommen, als dort auch wieder ein riesen Momentum passiert ist, denn kurz vorher hat Ströer die Deutsche Städte Medien übernommen und ist dann wirklich platzhirsch im Bereich der Außenwerbung in Deutschland geworden. Und auch dort ging es wieder um kulturelles Verständnis. Ströhr als sehr innovatives, auch sehr schnelles Geschäftsumfeld mit direkten Entscheidungen, auch trotz der Größe. Und dann eben die Deutsche Städte Medien, die ja kommunal gehalten waren, die eben eine andere Form des Miteinanderarbeitens hatten. Das war hochspannend und ziemlich schnell kam der Digitalisierungsaspekt da rein, sprich Außenwerbung allein sollte digitalisiert werden, wurde mit Digitalportfolio angereichert.

Und dieses dann zusammenzubringen, also tatsächlich die Integration zweier Unternehmungen in der Niederlassung in Braunschweig, das war eine deutsche Städtemedien-Niederlassung, in die Strörkultur und gleichzeitig eben die Digitalisierung auch zum Inhalt des Geschäftes zu machen, in die Wertschöpfung zu bringen. Das war hochspannend und hat viel damit zu tun gehabt, Menschen zu hören, zu sehen und tatsächlich zu akzeptieren, dass es für alles, was sie getan haben, weil viele waren es. da hast du viele Jahre schon dabei, Jahrzehnte fast, es hat meistens immer einen großen Sinn gehabt. Und ich habe in diesen Jahren gelernt, es tut gut, trotz aller Überzeugung, die innovative Wege mit sich bringen, immer hinzuhören. warum jemand es früher anders gemacht hat.

Das ist unfassbar wichtig und kann helfen, Geschwindigkeit reinzubringen. Denn häufig ist es nicht die Frage, ob jemand will oder nicht, sondern häufig ist es eine Frage, dass jemand nicht verstanden hat, warum. Und dieses Warum zu erklären ist in Transformation und Innovation das Allernotwendigste. Und damit musst du morgens, wenn du reinkommst, starten und am besten abends, wenn du gehst, es nochmal auf dem Flur nochmal wieder besprechen. Ja, und vor allem, wenn alle das Warum verstanden haben, dann kannst du ja Kapital schlagen aus den Leuten, die mit den neuen innovativen Ansätzen pushen und den Leuten, die vielleicht schon lange dabei sind und wissen: wo sind eigentlich die Fallstricke und worauf müssen wir achten?

Und dann hast du ja eigentlich genau das Beste aus beiden Welten. Ja, genau so ist es. Und du hast den Menschen dort, wo er sein will, nämlich der Mensch braucht eine Reflektionsfläche, der Mensch ist auf du ausgerichtet, er will gesehen, gehört werden. Und wenn du das dir einfach zu eigen machst, geht es schneller. Ich habe das auch nicht immer getan.

Ich habe auch eine Zeit gebraucht. dass ich es verstanden habe. Ich habe mich dann aber auch damit beschäftigt und habe einfach auch mit meinem Team es zusammen auch besprochen. Und du findest Wege, das ist gar keine Frage. Ja, aber wie gesagt, wie du schon sagst, immer wichtig, alle einfach mitzunehmen.

Wie hat es dich dann vom Sales-Bereich bei Ströer zur Ostsee-Zeitung und dann auch zu Madsack verschlagen? Ja, es war kein reiner Sales-Bereich, so eine Niederlassungsverantwortung und später die Regionverantwortung hatte auch immer was mit dem sogenannten Werbeträgerportfolio zu tun. Du hast ja, also ich hatte dann auch Kontakt mit den kommunalen Rechtgebern, hochspannend und ein sehr schön rundes Geschäft, wie ich finde. Da hast du diese gesamte Wertschöpfungskette gesehen. Ja, und für mich war dann tatsächlich so ein Zeitpunkt gekommen, wo ich gesagt habe: Ja, die Werbeflächen selbst und auch die Innovation da drin, die ist total toll und das macht ja Ströhe nach wie vor super.

Aber ich hatte immer schon einen großen, großen Fable für Medien, für Inhalte. Und da war natürlich dieses Angebot, zu einer Zeitung zu gehen, die auch so ein Traditionshaus ist und die natürlich auch spannend ist, weil sie… tatsächlich schon zu DDR-Zeiten bestand und auch eine ganz große Transformation, eine Neuerfindung dann nach 1989 hingelegt hat. Dort dann gerade hinzugehen fand ich hochspannend und das war für mich ein, also es hat mich nachhaltig geprägt, es hat meinen Blick auf Land und Leute komplett geändert. Es hat mich auch noch mal gelehrt, mit der Größe tatsächlich umzugehen und mit den Bedürfnislagen von so vielen Menschen. Und mit einem Medium, was natürlich auch zu dem Zeitpunkt schon voll in der Transformation drin war.

Nämlich mit der Fragestellung, wer sind die Abonnenten von morgen und was sind sie bereit, wofür und warum auch zu zahlen. Also die reine Wertschöpfung. Das war ein hoch spannendes Thema. Ja, das war dann 2017, als du ja dann zuerst zur Auszählzeitung gegangen bist. Weißt du noch ungefähr, wie viele Leute damals da waren?

Weil du eben gesagt hast, es hat dich geprägt, auch dahin, dass es einfach super groß war und einfach viele Menschen, die man unter ein Boot bringen musste. Ja, es waren 300 so circa aus Verlag, Produktion, Redaktion. Und es gibt ja, das ist auch spannend bei einer Tageszeitung, als Geschäftsführung bist du natürlich nicht verantwortlich, betone ich ganz deutlich, weil das immer viele noch missverstehen, für die Redaktion, denn wir haben auch eine rechtliche Trennung von freier Presse und natürlich Geschäftsmodell. Und das war toll, mit einem Chefredakteur in dem Fall stark und eng zusammenzuarbeiten und eine spannende Erfahrung, ein Produkt wirtschaftlich zu verantworten, dessen Inhalt du nicht gestaltest. Ja, ja, das ist genau richtig.

Und das bringt auch nochmal richtig. Kreativität rein, im Sinne von miteinander arbeiten, miteinander verstehen, immer wieder auch tatsächlich Grenzen auch zu setzen, auszuhalten und sie auch einzuhalten. Also es ist ganz wichtig. Und da geht es nicht darum, wer hat jetzt Recht, sondern es sind Vorgaben, die da sind und die genauso richtig sind. Ja, und dann gehörte natürlich die Druckerei dazu.

Und es war ein Verlag und eine Zeitung, die über ein ganz großes regionales Spektrum verfügte. Das Verbreitungsgebiet geht ja von Grevesmühlen ganz im Westen bis zum schönen Usedom. Also bis an die polnische Grenze schon dran. Das sind über 300 Kilometer Küste und wir haben immer gesagt, das schönste Verbreitungsgebiet. in ganz Deutschland.

Ja, das glaube ich. Okay, und genau, dann warst du ja erst Verlagsleiterin gewesen, dann Geschäftsführerin. Was waren damals so gerade strategisch die wichtigsten Schwerpunkte und Herausforderungen, die ihr hattet oder die du vielleicht auch speziell hattest dann, vor allem im Bereich der digitalen Transformation? Na ja, erstmal die Erkenntnis tatsächlich in die Teams reinzubekommen, dass das große, starke Auflagengeschäft. dass das tatsächlich in der Größe der Auflage, die printdominant war, nicht das Geschäft ist, was zukünftig tragen wird.

Und wenn du noch in einem Geschäftsmodell steckst, das wirklich von ganz großem Erfolg gekrönt, war über viele, viele Jahrzehnte und es ja zu dem Zeitpunkt auch noch ist. Du aber tatsächlich weißt, die digitale Transformation macht ja vor deinem Geschäftsmodell nicht Halt, sondern ist ja schon längst da. Und eventuell hat auch die Größe des Geschäftes dafür gesorgt, dass du nicht so innoviert hast, wie du es hättest tun sollen. Übrigens auch wieder ein Grundthema. vieler Unternehmungen, ob im Medienbereich oder im industriellen Bereich oder wo auch immer.

Das ist ein guter alter Innovations-Dilemma. Genau, also die tatsächlich hoch profitablen, erfolgreichen Geschäftsmodelle, die dann eben von wirklich sich dieser gesellschaftlichen Entwicklung stellen müssen. Und wir alle kennen das Beispiel mit dem Nokia-Handy. Wir alle kennen das. Und das war das große Thema, klar zu machen, es wird jetzt die Änderung kommen müssen, um zukünftig erfolgreich zu sein und dann auch die diesen Weg zu beschreiben, wie er denn geht.

Und dass es natürlich kein Allheilmittel geht, sondern dass es ein immer wiederkehrender Transformationsprozess ist, der immer auf Weiterentwicklung angesetzt. Und das setzt so eine Organisation unter Stress, weil permanente Unsicherheit auch im Zweifel drin ist. Mein Gott, das galt doch gestern noch, warum gilt es heute nicht? Und diese Fragestellungen müssen permanent mitbeantwortet werden, sonst kriegst du die Mannschaft nicht mitgezogen. Das ist einfach so.

Das war das Thema. Ja, spannend. Bevor wir gleich noch weiter auf die Bedeutung von Kultur als Innovationstreiber und auch als Transformationstreiber eingehen, vielleicht nochmal kurz zu deiner heutigen Position. Du bist ja seit dem vergangenen Sommer als Geschäftsführerin bei der Oedin-Gruppe und das ist ja eines der nachhaltigsten professionellen Print- und Qualitätsdruckanbieter. Was genau sind da aktuell deine Schwerpunkte und was genau ist da die Herausforderung?

Da wird es ja auch, Sie sind ja genauso von der digitalen Transformation betroffen. Ja, das ist richtig. Wir sind mittendrin in der digitalen Transformation. Erstmal, wer sind wir, wer ist Oeding? Oeding ist ein ganz etabliertes Traditionsunternehmen, seit 227 Jahren am Markt in Braunschweig.

und ist im gesamten Druck groß geworden. Wir machen Offset-Druck, wir machen Digital-Druck. Was ganz, ganz wichtig ist, man sieht es auch im Hintergrund, wir lieben es grün. Denn wir haben uns bereits vor 15 Jahren auf die Fahne geschrieben, dass uns das Thema Klimaschutz, nachhaltiges Unternehmertum ganz, ganz weit vorne auf der Agenda zu stehen hat. Und das setzen wir hier tagtäglich um.

Wir sind ein Druckanbieter, der das sehr, sehr ernst nimmt. Wir sind hier in einem Gebäude, das vor zehn Jahren nach den damals wirklich neuesten auch wissenschaftlichen Erkenntnissen auf die grüne Wiese gesetzt worden ist, rund um das Thema unserer Wertschöpfungsprozesse, also Druck. Und zu uns gehört auch Druck. auch noch ein Verzeichnismedienverlag und auch ein Verlag im Bereich Magazin. Wir verlegen eines der bekanntesten Stadtmagazine in Braunschweig, Subway.

Und auch ein Lettershop seit zwei Jahren gehört auch noch zu uns, nämlich Litoscan Crossmedia. Und um diese gesamten Geschäftsmodelle ist hier dieses Unternehmen in 2013, 2014 nochmal ganz neu gedacht worden. Und unter den strengsten ökologischen Voraussetzungen auch gebaut worden. Das Haus selbst hier ist ein Passivhaus. Mit dem Betrieb der Druckerei sind wir nicht tatsächlich zu 100 Prozent energie-neutral hier unterwegs.

Wir verbrauchen noch Energie, werden aber jedes Jahr besser. Und das sind Themen, die uns auch zukunftsweisend nach vorne treiben werden, wo hier auch das Haus für steht, wo die Menschen für brennen und wo. was auch unser "Why" ist. Was sind die Herausforderungen, die wir natürlich haben und denen wir uns hier jeden Tag stellen? Es ist natürlich auch die Frage, wie beantworten wir die digitale Transformation und das Bedürfnis der User unserer Produkte?

Und das ist ein Thema, was wir darüber dass wir tatsächlich unsere gesamten Wertschöpfungsmodelle zunehmend synergetisch denken, um daraus tatsächlich auch die Angebote zu schaffen, die dann vom User nachgefragt werden. Das ist kein Geheimnis. Das klassische Telefonbuch ist rückgängig. Dafür gibt es aber wunderbare digitale Applikationen. Der Lettershop ist ein wunderbares Beispiel dafür, dass wir natürlich klassische Lettershop-Dienstleistungen anbieten, aber auch gerne Themen um die Webseitenerstellung und auch mal bei uns kann man auch tatsächlich zum Thema Addressable TV beispielsweise eine Lösung finden.

Also du siehst ein rundes Portfolio, was gekrönt wird dadurch, dass im Bereich des Drucks wir so weit sind, dass wir unsere Druckprodukte mit Augmented Reality anreichern und das auch Kunden anbieten. Auch das vor dem Hintergrund als Antwort auf digitale Wertschöpfung, aber auch vor dem Hintergrund von Nachhaltigkeitsaspekten. Denn es ist kein Geheimnis, dass die Nachfrage nach Druckprodukten eventuell auch nachlässt und es auch tatsächlich macht. Aber das Bedürfnis, etwas Haptisches, etwas Hochwertiges, Gedrucktes in der Hand zu halten, ist nach wie vor da. Und um beides tatsächlich miteinander in Verbindung zu bringen, sagen wir, setzt einfach Augmented Reality ein, lieber Kunde, macht das Produkt darüber langlebiger und auch gleich nachhaltiger.

Ja, also sozusagen die Hybridform aus beiden, analog und digital. Und ich kann mir gut vorstellen, dass gerade dieser nachhaltige Ansatz natürlich auch ein riesen kultureller Wandel war, der das Unternehmen über die letzten Jahre begleitet hat. Das bringt uns gleich nochmal tiefer zum Thema. Bei der Vorbereitung auf dem Podcast habe ich ein folgendes Zitat von dir gefunden. Da hast du gesagt, digitale Wertschöpfungsprozesse greifen und wachsen, wenn neben den notwendigen infrastrukturellen Voraussetzungen ein gemeinsamer Wille besteht, Netzwerk, Ideen und Know-how strategisch zu teilen.

Das werden die entschiedenen Faktoren sein, um, und das war damals bei der Ostsee-Zeitung in Mecklenburg-Vorpommern, eine Kultur für Innovation, Gründung und digitale Expertise flächendeckend zu etablieren, die dann weit über die Landesgrenzen hinausgeht. Warum sind gerade diese Werte verankert in der Unternehmenskultur so wichtig für Innovation und Transformationsprozesse? Weil die Geschäftsmodelle, die ehemals oder die noch sehr erfolgreich sind, das darf man ja immer nicht unterschätzen. Also gerade Geschäftsmodelle, die sehr, sehr tradiert sind, haben ja auch sehr viel Potenzial in sich. Also wenn ich jetzt mal bei der Oeding Gruppe bleibe, wer es 227 Jahre am Markt geschafft hat, der hat schon die ein oder andere Innovation und Transformation und Restrukturierung hinter sich.

Das tragen ja diese Unternehmen in sich. Ich habe dieses Zitat getätigt als Digitalisierungsbotschafterin für das digitale MV und ich habe darauf angesetzt, dass der festen Überzeugung bin, dass Unternehmungen, egal ob sie langjährig am Markt unterwegs sind oder sich frisch gegründet haben, in einer hochkompetitiven Welt, die ja global ist, wir sind ja hier, wir denken ja immer, wir sind regional, wir sind global, dass wir die tatsächlich, dass diese Unternehmungen sich gegenseitig stützen müssen, auch innerhalb der eigenen Branche, in den Erfahrungsaustausch zu gehen, in die Innovation zu gehen, in die Kooperation sogar zu gehen. Denn alleine wirst du das Rad nicht neu erfinden. Das haben andere sehr viel eher getan, haben viele Tech-Firmen sehr viel eher getan. Und es geht ja darum, die Geschäftsmodelle weiterzuentwickeln, die Nischen zu besetzen und daraus auch tatsächlich dann Innovationen zu betreiben.

Und das ist ja schon immer das, was der deutsche Mittelstand auch so gut konnte. Und das wirst du nur schaffen über Austausch und Netzwerk. Und ich habe es erlebt und das ist ja in den letzten Jahrzehnten auch erst oder Jahren sogar erst aufgebrochen, dass jeder so in so einem Closed Shop gearbeitet hat. Ich erzähle mir gegenseitig gerne, was super läuft, aber die Fuck-Up-Stories, die hat keiner so richtig erzählt. Das haben uns ja erst Start-Ups wieder gelehrt, mal darüber zu sprechen.

Und bei der Osterzeitung hatte ich das große Glück, einen Coworking-Space im eigenen Haus zu haben und das genau hinschauen, wie gründen junge Menschen oder mittelalte Menschen wie ich, also gründen kann ja jeder bitteschön, ja, und unter welcher Motivationslage, was sind die Hürden, wo funktioniert es gut, was haben die uns vielleicht auch als an etablierten Unternehmungen voraus, das hat mich gelehrt. wirklich sharing is caring. Teile deine Erfahrung. Du wirst immer dreifach an Erfahrungswerten zurückbekommen und wirst dadurch schnelle Stellschrauben im eigenen Unternehmen finden, die du anpasst und es wird häufig dazu führen, dass das einem Grundbedürfnis auch deiner eigenen Mitarbeitenden nachkommt, die gerne bereit sind Erfolgsstories von Dritten sich anzugucken und zu sagen: Mensch, dann machen wir es auch, weil wir haben auch das Bedürfnis. Ja, und gerade auch natürlich die Sachen, die nicht gut funktioniert haben, um einfach die Fehler nicht zu wiederholen.

Ja, genau. Oder aber, genau hinzugehen, und das hat ja auch was mit einer kulturellen Frage zu tun, Fehler nicht zu wiederholen, ich sage auch mal scheitern auch mal auszuhalten. Und Scheitern nicht immer gleich als das Ultima Ratio des Versagens tatsächlich zu bezeichnen, sondern Scheitern als Quelle von Lernmomenten zu nehmen. Das ist ja ein geflügeltes Bassabwürde, also tatsächlich zu sagen, ja, du darfst scheitern und Hauptsache du trägst deine Erfahrung davon. Ich frage dich, wer durfte denn wirklich scheitern und durfte danach den zweiten Anlauf täten?

Das ist ja immer so die, das ist ja dann die Gerätchenfrage. Und das in Momenten unterzubringen, wo Unternehmen unter vielleicht auch wirtschaftlichen Druck sind, wo Innovationsdruck da ist, da wird dann schnell aussortiert und sagt, Mensch, der oder die hat es nicht geschafft, jetzt muss der Nächste ran. Das mal aushalten, dass jemand mal einen Fehler begangen hat, der wirtschaftlich auch, nicht zu dem Ziel geführt hat, was man sich vorgenommen hat. Und dann den zweiten Anlauf richtig hin zu platzieren. Das ist, glaube ich, die Kunst.

Und dann wirst du übrigens auch erst authentisch im Team, wenn du deinem Team sagst, ihr dürft auch mal scheitern. Ja, und vor allem dann auch die Sicherheit gibst, dass es okay ist. Das bringt mich auch so ein bisschen zu unserer nächsten Frage. Ich meine, du hast schon so ein bisschen angerissen. Gibt es gerade da besondere Herausforderungen in der Medienbranche, in der Verlagswelt?

Naja, die Verlagswelt ist eine in sich schon so eine kleine geschlossene Gesellschaft, würde ich fast schon sagen. Und sie ist sicherlich über Jahrzehnte auch sehr klar aufgestellt worden. Es war sehr klar hierarchisch, glaube ich, die Verlagswelt. Und natürlich brechen diese Strukturen auf. Hierarchien werden flacher, Entscheidungsprozesse werden schneller, weil da somit auch nur Tempo gehalten werden kann.

Und weil natürlich ein weiterer Faktor hinzukommt, dass viele Menschen auch mit dem Bedürfnis nach Individualisierung auch so klassische Strukturen auch gar nicht mehr mittragen. so dieses klassische demografische Thema an. Wer kommt denn überhaupt nach? Wen gewinne ich dann dafür, für mein eigenes Unternehmen mitzuarbeiten? Und welche Vorstellungen haben diese Menschen und welche Forderungen stellen sie vielleicht auch?

Und die Verlagswelt hat insbesondere so in den letzten zehn Jahren da massiv sich geändert. Also als ich noch eingestiegen bin beispielsweise, war es ganz klar, war eine ganz klare "Sie-Kultur" kenne ich noch. Das hat sich aufgelöst. Also das ist dann so von innen raus auch gewachsen, zumindest in meinem Erfahrungsspektrum. Ich habe das auch sofort eingeführt, weil es auch einfach mein Umgang ist, die Du-Kultur.

Aber damit auch zu leben, dass dir Mitarbeitende auch als Geschäftsführerin ein Feedback geben zu dem, was du getan hast, ist nochmal eine zweite Sache. Und auch da gilt, Feedback ist ein Geschenk, ja, aber Feedback muss dann auch jeder tatsächlich annehmen können. Und da tut sich gerade viel, weil auch die Notwendigkeit, junge Leute zu integrieren, um die Produkte tatsächlich herzustellen, die dann auch wiederum die nächsten Generationen auch konsumieren wollen, diese Voraussetzungen setzen. Ja, und die kommen halt auch ganz oft aus einem ganz anderen Spektrum und aus ganz anderen Kulturen und wollen das dann natürlich nicht darauf verzichten, wenn sie dann in die Medien- oder Verlagswelt wechseln. Ja, und weißt du, da geht es auch nicht um den Obstkorb und da geht es auch nicht um diese diese Scheindiskussion auch um vier Tage, da geht es um Akzeptanz, da geht es um Respekt und da geht es darum, mein Gott, dann hört uns doch auch, wenn ihr uns schon wollt, dann hört doch uns und gebt uns auch die Chance, dass wir tatsächlich das tun und euch tatsächlich auch das mitgeben können, wofür ihr uns geholt habt.

Ja, und auch zu zeigen, dass andere Arbeitsansätze genauso erfolgreich sein können. Nur wenn man es nicht genauso angeht, wie jemand vor 20 Jahren das angegangen ist, kann es ja trotzdem erfolgreich sein und vielleicht sogar noch produktiver sein. Naja und du holst doch in der Regel Menschen ins Unternehmen, weil du Themen lösen willst, die du mit offensichtlich aktuell nicht löst. Ja, ja. Und der größte Fehler ist ja immer wieder, dass du diese Menschen erstmal dann sofort in ein Korsett presst, was dein Unternehmen tatsächlich dann auch, was dein Unternehmen so über Jahrzehnte entwickelt hat.

Ja, ja, das ist ein sehr guter Punkt. Ja, würdest du sagen, generell gibt es bestimmte Muster, die, egal jetzt, ob es die Medienbranche ist oder andere Unternehmen, die immer erfüllt sein müssen, damit ein kultureller Wandel und damit eigentlich auch dann eine Transformation, zum Beispiel die digitale Transformation und die Etablierung von neuen Geschäftsmodellen, eigentlich gewährleistet werden können oder beziehungsweise überhaupt stattfinden können? Also gibt es da bestimmte Muster, die gerade in der Kultur von Unternehmen eigentlich immer erfüllt sein müssen, egal welche Branche? Ja, es fängt, also ich habe mir in Vorbereitung auch auf unser Gespräch ein paar Gedanken zugemacht. Und das, an welchem Punkt ich immer wieder lande, ist tatsächlich das Thema der Führung.

Ähm... Wie verstehst du Führung in deinem Unternehmen? Und da, glaube ich, musst du als allererstes ansetzen, denn Führungskräfte sind dafür da, um Menschen zu entwickeln, besser zu machen und auch alt abgedroschen, aber es stimmt immer, um sich selbst im Zweifelsfall dann auch überflüssig zu machen. sich zu machen, also um Zukunft auch mitgestalten zu können. Und viele Führungskräfte sind eben fachlich viel zu tief mit drin und sage ich mal, übertönen tatsächlich ihre eigenen Fachleute.

Also kümmere dich erst mal darum, dass deine Führungskräfte verstehen, warum sie da sind, welche Bedürfnislagen die haben und dass die überhaupt in der Lage sind, Transformation, Wechsel, Gegenwind auch auszuhalten. Das wäre für mich das Allerallerwichtigste. Daran scheitert häufig Transformation. Und frag die Leute auch, willst du das denn unter diesen Voraussetzungen überhaupt sein? Dann tut es immer gut zu überfragen, wie viele Führungshierarchien brauche ich denn überhaupt?

Brauche ich diese drei Millionen Stufen? Oder sind die gewachsen, weil irgendwie mein Geschäft so gewachsen ist? Oder weil ich ein paar Leuten tatsächlich, weil ich keine andere Alternative hatte, auch eine gewachsen? gefallen machen wollte und darüber auch vielleicht eine Gehaltserhöhung rechtfertigen wollte. Das kennen wir alle.

Darum würde ich mich kümmern und ich würde mich darum kümmern, dass das Team der Führung, dass das stabil ist, miteinander auch eine Übereinkunft hat, dass das, was getan wird, auch richtig ist und tatsächlich die wiederum auch kulturelle Werte des Hauses mitträgt. Ja, und da bist du erstmal ganz schön beschäftigt, bis du das tust. Da fragt man sich immer: "Gott, wie viel Zeit habe ich denn?" Und das machst du meistens eben parallel. Das ist dann die Wirklichkeit, da machst du es eben parallel zu dem, was du dann einführst. Das heißt, du musst dich in, also Transformation ist wirklich, People-Management.

Viele verwechseln das mit Produktmanagement oder Marktmanagement. Das musst du auch machen, machst du aber auch in Zeiten, wenn es richtig gut läuft, hoffentlich. Aber es ist People-Management. Du kümmerst dich nonstop von morgens um abends um deine Leute. Und gibst denen hoffentlich auch Tools an die Hand und es gibt drei Millionen Fachleute, irgendjemand wird ja für schon passen, der dann dich auch nochmal dabei begleitet.

Immer super gut investiertes Geld aus meiner Sicht und du kümmerst dich darum, dass die Leute dann auch in der Kultur des mal scheiterns Dürfens, des mal vielleicht auch nicht funktionieren, sich immer noch zu Hause fühlen. fühlen. Und dann ist ganz wichtig, eine Vereinbarung zu treffen, denn wenn du da mal so richtig losgestratzt bist, stellen viele dann nach so einem halben Jahr fest, oh Gott, das dauert ja immer noch. Ja, dann rück mal von Anfang an mit der Wahrheit raus, dass es sich ja eh um Marathon handeln wird und baue mal ein paar Verpflegungsstationen ein. Also Bau verpflegungsstationen ein im Sinne von schneid den großen Elefanten in viele viele kleine Stücken, feier deine Teilerfolge und kümmere dich um diejenigen, die überhaupt nicht laufen können oder auch laufen wollen.

Okay, ich fasse mal kurz zusammen. Das heißt einmal das Führungsteam allein eigentlich, damit es geschlossen den Weg vorgeben kann. dann gucken, wie viele Hierarchien brauche ich eigentlich, die Führungskräften an die Hand zu geben, dass man nicht der Schlauste im Raum sein sollte, sondern im besten Fall der Dümmste. Und dann im Endeffekt die Erwartungshaltung eigentlich anpassen und sagen, Leute, wir müssen nicht in einem halben Jahr, aber das wird dauern und lasst uns die kleinen Erfolge feiern. Aber das Große kommt dann langfristig auch dazu.

Ja, aber machst du doch zu Hause nicht anders. Es ist relativ simpel, das ist ja banal fast, das ist ja schon fast eine Binse. Ja, das ist dann in der Umsetzung natürlich immer die Herausforderung. Deswegen brauchst du das Team. Du wirst es alleine nicht schaffen.

Und auch die Strategie. Es gibt natürlich immer jemanden, der am Ende des Tages die Strategie final verantwortet. Aber du wirst die Strategie am besten durchsetzen können, wenn viele wirklich allein sind und das ernsthaft mittragen. Also Stichwort wofür, das große warum, das muss beantwortet sein. Und das ist übrigens nicht beantwortet, wenn du es nur einmal gesagt hast, jeden Tag aufs Neue.

Ja, okay, okay. Ich glaube, das waren viele sehr gute, sehr spannende Punkte, die man sich schnell auch für ganz andere Anwendungsfälle auch übernehmen kann. Bring mich zum Abschluss. Wonach suchst du und ihr bei der ÖDIN-Gruppe gerade aktuell? Wie kann man euch am besten helfen und wie kann man sich dann auch bei dir melden oder euch erreichen?

Also wir suchen nach viel digitaler Innovation. Wir machen uns gerade unglaublich viele Gedanken darüber, wie kann uns KI an welchem Teil unserer Wertschöpfungskette wirklich helfen? Wo können wir damit auch Innovation gezielt setzen? Also gerne den Austausch über KI, auch in den Medien, im Druckbereich. Das muss auch kein Geschäftsmodell sein, das uns zwangsläufig das uns zwangsläufig tatsächlich ähnlich ist.

Es geht darum, tatsächlich auch hier in den Austausch zu gehen. Wir öffnen uns ganz gerne. Ich lade auch Menschen hier gerne ein, die Interesse haben, Nachhaltigkeit im Unternehmertum mal zu erleben und mit uns darüber zu sprechen, was es bedeutet, wenn man das vor 15 Jahren schon sich auf die Fahne geschrieben hat und wie, mit welchen Vorteilen man damals auch behaftet wurde, die heute übrigens alle common sense sind, im Sinne von: "Nee, wir müssen es so tun." Ja, das sind die Dinge, die uns interessieren: Austausch, Netzwerk, Ja, und alles im Bereich Digitalisierung. Okay, und was ist die beste Adresse, um dann mit euch in Austausch zu kommen? Erzberg 45 38 126 in Braunschweig oder imke.mentzendorff.oeding.de.

Gerne über LinkedIn, über die Oeding-Gruppe oder Oeding Printkanal uns einfach anschreiben und wir werden sofort. in touch sein. Perfekt, ja, das halte ich doch sehr, sehr gut an. Okay, lass uns zur letzten Frage kommen. Wie siehst du die Medien, die deutsche Medienbranche in den nächsten fünf bis zehn Jahren?

Das ist eine ganz globale Frage. Ich werde mich da mal wieder von dieser kulturellen, von diesem kulturellen Aspekt leiten lassen. Also ich glaube, das ist natürlich noch eine stärkere sage ich mal, Zentrierung von großen Medienplayern geben wird. Das ist aber auch kein Geheimnis, das sehen wir jetzt alles. Aber was ich besonders spannend finde, ist diejenigen, die tatsächlich in diesem Medienbereich sich gerade nochmal auch aus einer Startup-Phase herausentwickelt haben und so ein digitales Geschäftsmodell, rein digitales Geschäftsmodell unter Umständen schon aufgebaut haben.

dann natürlich auch noch mal in den Mitbewerb zu den großen Playern treten, dadurch auch wieder Innovation fördern. Ich hoffe auch ein Stück weit, dass das ein Schwungbrett bleibt, dass sich viele Menschen weiterhin aufmachen und sagen, es ist dringend notwendig, offene, freie Medienlandschaft, die wir in Deutschland haben, zu erhalten, für neue Generationen zugänglich zu machen. Das ist ein ganz großer Demokratiefaktor, den wir da mittragen. Also da spreche ich natürlich jetzt aus den tatsächlich Zeitungsmedien auch heraus. Und ich freue mich, wenn Medien es auch immer tatsächlich wirtschaftlich gut schaffen und wenn es auch so kleine Magazinverlage mit einer großen Printauflage noch schaffen und dafür Innovation sorgen oder einfach auch mal das große Zeitungs- und Magazinsterben einfach ad absurdum führen und sagen: Ich mache es dann trotz allem.

Ich denke da so an die Szene Hamburg, die machen das ganz toll. Oder guckt dir so Matze Hielscher an mit viel Vergnügen, der macht es eben auch mal ganz anders. Und das sind die Dinge, von denen ich hoffe, dass man viel sehen wird, weil die auch da Diversität uns alle nach vorne bringen wird. Ich glaube, das ist ein super Abschluss. Hat mir sehr, sehr viel Spaß gemacht, mit dir zu reden, Imke.

Vielen, vielen Dank und genau, ich würde sagen, bis zum nächsten Mal. Herzlichen Dank, Nils und alles Gute für euch.